Источник: Executive.ru
Источник фотографии
Тонкости эффективной организации гибкого и удаленного формата работы от HR-директора технологической консалтинговой компании.
Коронавирус стал триггером глобальных изменений в сфере формата занятости. Теперь можно официально заявить: «гибкий график и удаленная работа имеют право на жизнь». Пока не в чистом виде, но как сплит традиционной и удаленной занятости.
Гибкий график применялся неформально в управлении IT-командами в рамках отдельных проектов еще до пандемии. Сейчас он стал видимым, прозрачным, понятным и рассматривается официально не только на уровне проекта, но и на уровне управления компанией.
Когда стоит задуматься о гибком графике?
Гибкий график не стоит рассматривать, если для него нет предпосылок. Какими они могут быть:
— Сокращение внутренних расходов: удаленная работа позволяет сэкономить на аренде.
— Повышение привлекательности работодателя: возможность гибкой работы – инструмент лояльности, который позволяет привлечь или удержать ценные кадры.
— Нехватка квалифицированных специалистов. Например, «Техносерв Консалтинг» нанимает IT-специалистов из соседних городов, если не находит необходимых талантливых кадров в Москве.
Кому подходит гибкий график и удаленная занятость?
Гибкий график эффективен не для всех сотрудников. Существует ряд определяющих факторов, которые нужно обязательно принимать во внимание, внедряя этот формат занятости.
1. Тип деятельности
Компания может предложить любой формат работы сотрудникам, которые работают на результат, и если его (результат) можно посчитать. Например, если менеджер по подбору персонала закрывает необходимое количество вакансий за определенное время, ему можно предложить гибкий график. Для руководителя это предпочтительнее, чем, например, сотрудник, не выполняющий задачу, но находящийся в офисе с 9.00 до 21.00
У сотрудников, итог работы которых – это системно реализуемый, качественно выстроенный процесс, нет предпосылок для тотального перехода на гибкий график. Любой процесс требует контроля, личного присутствия и поддержки. Например, стандартный график должен быть у сотрудников подразделений back-office, так как это сервисные департаменты, которые работают и оказывают поддержку многим смежным подразделениям. Здесь один из секретов эффективной работы – это личное взаимодействие с коллегами и конструктивный диалог.
Цифровое общение исключает преимущества личного: там отсутствуют базовые составляющие, которые важны при восприятии человека, такие как обоняние, визуальная составляющая, эмпатия и проч.
2. Тип личности
Ситуационно гибкий график будет удобен для любого типа личности. Жизнь полна импровизаций – как хороших, так и не очень. И поэтому иметь опционально возможность работы не из офиса удобно и приятно.
Считается, что удаленный режим подходит интровертам. Например, разработчики не любят работать в офисах с 9.00 до 18.00, они предпочитают находиться там, где им абсолютно комфортно как по месту, так и по времени. Где есть удобный стул, подкрученный специально под него, где освещение то, к которому он привык, и т. д.
Экстраверт, наверное, зачахнет, если надолго отлучить его от офиса, от коллег, от возможности общения в кругу «своих». Но иногда даже у экстравертов есть задачи, которые гораздо быстрее и качественнее сделать в тишине и дома, чем в open space.
3. Уровень экспертизы и самоорганизации
Гибкий график подходит для людей с высоким уровнем самосознания и ответственности. Иными словами, молодому специалисту лучше работать офлайн среди старших коллег и под присмотром. Зрелый сотрудник с навыками самоорганизации может спокойно работать и выдавать высокий результат онлайн. Причина в том, что люди с более низким уровнем сознания скорее воспримут гибкий график как возможность дольше поспать, тратить время на личные задачи и отдых.
Минусы удаленной работы
1. Более высокая текучесть кадров среди молодых специалистов
Период адаптации молодого специалиста в удаленном формате проходит хуже, чем в традиционном. Не хватает «живого» ментора, корпоративной культуры (утренний кофе с коллегами, small talk, планерка, гул коллег за спиной) и экспертного сообщества.
Во время пандемии переход на дистанционную занятость произошел быстро, и не было времени скорректировать бизнес-процесс адаптации под новые условия. Другая причина – непрочная ментальная связь с работодателем. Цифровое общение не до конца передает ощущение коммуникации с линейным руководителем. Сотрудник не привязывается к компании, а значит остается открытым к новым предложениям.
2. Меньшая проактивность
В офисе многие проблемы можно вычислить из беседы с коллегами, настроения руководителя, наводящих вопросов, которые ты задаешь, видя потерянный вид коллеги. В удаленном формате проблема будет понятна скорее всего после ее наступления. Ее наверняка решат, но с бОльшими потерями.
3. Отсутствие ощущения команды
Ощущение принадлежности к команде/отделу/компании дистанционно работает слабее, хотя бы из-за отсутствия вокруг тебя коллег. Группой звонок на дистанционке не может длиться весь день, а значит большую часть времени ты а-ля на работе в формате «я и мой компьютер» или «я и мой коллега». Ощущение рядом плеча в прямом смысле позитивно влияет на работоспособность, создание здоровой конкуренции и ощущение единой цели.
4. Неудобства дома
Не всегда дома может быть удобно работать. Например, один из портретов IT-специалиста – это молодой человек, переехавший в Москву, который снимает квартиру и быстро заводит семью. В итоге он живет в однокомнатной квартире с женой и ребенком или с детьми. Это не самое плодотворное место для работы, и в этом случае мы понимаем, что сотрудник дома — это еще муж и папа. И сложно детям объяснить, почему нельзя дергать папу в течение онлайн-конференции или вместе с ним отвечать на телефонный звонок.
Как эффективно организовать гибкий формат работы?
Прежде всего ответить на вопрос – зачем нужен гибкий формат работы? Какую проблему мы решаем, если устанавливаем его.
Второй вопрос: мы делаем это для всех или только для определенной группы сотрудников. Ответ на второй вопрос следует из ответа на первый.
Третий момент: мы четко в начале сами понимаем, а потом прописываем, что есть для компании гибкий график работы, кому и в каком случае он устанавливается, кто имеет право согласовать подобный график работы. Это нужно для того, чтобы в будущем все понимали это словосочетание одинаково.
Необходим аудит существующих в компании бизнес-процессов и SLA (Service Level Agreement), если мы вводим гибкий график работы. Нужно убедиться, что новый формат работы не нанесет вреда общему делу компании и не сломает налаженные процессы взаимодействия в компании.
Далее делаем анонс принятого решения и «продаем» его сотрудникам. Конечно, будет здорово продавать это как бенефит или большую лояльность к людям, а не как производственную необходимость. Например, не лучший сценарий: «Вынужден сократить вам зарплату, но вместе с этим и сокращаю количество дней посещений офиса, перевожу вас на гибкий график». Лучше продается: «Мы даем дополнительную возможность сотрудникам…».
Системный замер результата или динамика исполнения KPI – инструменты контроля при гибком графике, если исходить из постулата, что речь идет о сотрудниках с ориентацией на результат. Динамики исполнения KPI эффективна для оценки задачи, которую ставят на конкретный период: месяц, квартал, год.
Гибкий график работы не должен влиять на размер заработной платы, если это не совместительство.
Имеет смысл подумать об автоматизации некоторых процессов в связи с переходом на гибкий график. Например, процесс согласования документов уже не может быть ручным.
Переводить компанию полностью на гибкий рабочий график несколько преждевременно. Несмотря на то, что во время пандемии не было очевидных негативных последствий в контексте работоспособности сотрудников (говорю за IT), долгосрочные эффекты удаленной работы пока еще непонятны. Сегодня компания может серьезно подумать о вариативности формата работы, посмотреть воочию как это работает, проанализировать результат и сделать выводы.
Уверена, что появится много дополнительных вопросов, которые сложно предвидеть сейчас, но которые проявятся с введением изменений в режим работы. И их придется решать по мере возникновения.