О банке

1. Юридический статус

Открытое акционерное общество.

Полное и сокращенное наименование на русском, белорусском и английском языках:

Открытое акционерное общество «Паритетбанк» (ОАО «Паритетбанк»);

Адкрытае акцыянернае таварыства «Парытэтбанк» (ААТ «Парытэтбанк»);

Open joint-stock company «Paritetbank» (OJSC «Paritetbank»)

2. Дата регистрации

15 мая 1991 года Национальным банком Республики Беларусь зарегистрирован коммерческий банк «Поиск». 5 мая 2004 года банк «Поиск» был переименован в ОАО «Паритетбанк».

3. Реквизиты банка

• Юридический адрес: 220002, г. Минск, ул. Киселева, 61а (ENG: 61A, Kiselev St.,Minsk, 220002, Republic of Belarus)

• Телефон: 171
• S.W.I.F.T. – POISBY2X
• Электронная почта: info@paritetbank.by

Учетный номер плательщика (УНП) – 100233809

Корреспондентский счет в Национальном банке Республики Беларусь – BY39NBRB32000078200190000000

4. Регистрационный номер

5. Вид деятельности

6. Состав банковского холдинга

ОАО «Паритетбанк» является головной организацией банковского холдинга.

Местонахождение головной организации банковского холдинга: Республика Беларусь, г. Минск, ул. Киселева, д.61а

Адрес официального сайта в глобальной компьютерной сети Интернет участника банковского холдинга: нет.

Интернет-сайт головной организации банковского холдинга: www.paritetbank.by

Участники банковского холдинга ОАО «Паритетбанк»:

ООО «Инвестиционная компания «Паритет»

Доля участия ОАО «Паритетбанк» в уставном фонде ООО «Инвестиционная компания «Паритет» составляет 50%.

Основной вид деятельности – производство готовых текстильных изделий, кроме одежды.

Местонахождение: Республика Беларусь, Гомельская обл., Светлогорский р-н, г. Светлогорск, пер. Парковый, дом 3/4

7. Структура акционерного капитала

Размер уставного фонда Банка составляет 66 098 896,92 (шестьдесят шесть миллионов девяносто восемь тысяч восемьсот девяносто шесть рублей девяносто две копейки) белорусских рублей.

Размер неденежной части уставного фонда составляет 19 283 099,8593 (девятнадцать миллионов двести восемьдесят три тысячи девяносто девять рублей восемьдесят пять целых девяносто три сотые копейки) белорусских рублей или 29,17 (двадцать девять целых семнадцать сотых) процента от зарегистрированного уставного фонда Банка.

Уставный фонд Банка разделен на 220329656400 (двести двадцать миллиардов триста двадцать девять миллионов шестьсот пятьдесят шесть тысяч четыреста) акций, в том числе: 220310818106 (двести двадцать миллиардов триста десять миллионов восемьсот восемнадцать тысяч сто шесть) простых (обыкновенных) акций номинальной стоимостью 0,0003 (ноль рублей три десятитысячных копейки) белорусского рубля каждая и 18838294 (восемнадцать миллионов восемьсот тридцать восемь тысяч двести девяносто четыре) привилегированных акции номинальной стоимостью 0,0003 (ноль рублей три десятитысячных копейки) белорусского рубля каждая.

СВЕДЕНИЯ
о бенефициарных собственниках ОАО «Паритетбанк»,
каждый из которых является таковым в отношении не менее
пяти процентов акций ОАО «Паритетбанк»

Акционеры (учредители) банка		Лица, являющиеся бенефициарными собственниками банка (фамилия, собственное имя, отчество (если таковое имеется), резидентом какой страны является, учетный номер плательщика, основной вид деятельности)	Взаимосвязи между банком, его акционерами (учредителями), акционерами (участниками, собственниками имущества) акционеров банка и иными бенефициарными собственниками	Доля акций банка, находящихся в прямом и (или) косвенном владении бенефициарного собственника
№ п/п	Полное и сокращенное наименование ю ридического лица (фамилия, собственное имя, отчество (если таковое имеется) физического лица), иные данные				Доля акций банка (процентное отношение количества акций, принадлежащих акционеру, к общему количеству акций)
1	2	3	4	5	6
1.	БЕРИСТОРЕ ХОЛДИНГС ЛИМИТЕД, место нахождения: Посейдонос, 1, ЛЕДРА БИЗНЕСС ЦЕНТР, Эгкоми, 2406, Никосия, Кипр (Poseidonos, 1, LEDRA BUSINESS CENTRE, Egkomi 2406, Nicosia, Cyprus)	99,8267%	Гуцериев Саид Михайлович, налоговый резидент Российской Федерации, ИНН 060700741669, гражданин Российской Федерации	Гуцериев Саид Михайлович, является владельцем 100% акций БЕРИСТОРЕ ХОЛДИНГС ЛИМИТЕД	100%

8. Нормативный капитал

102 463.0 тыс.руб (по состоянию на 01.11.2020 года)

9. ОАО «Паритетбанк» является одним из учредителей Инвестиционной компании «Паритет»

Юридический адрес: Гомельская обл., Светлогорский р-н, г. Светлогорск, пер. Парковый, дом 3/4

Основной вид деятельности – производство готовых текстильных изделий, кроме одежды.

Учетный номер плательщика (УНП) – 191271439

Адрес официального сайта в глобальной компьютерной сети Интернет участника банковского холдинга: нет.

ОАО «Паритетбанк» является членом Банковской Ассоциации Стран Центральной и Восточной Европы

(Banking Association for Central and Eastern Europe/BACEE) на условиях регулярного членства.

]]>
20 техник приоритизации в продукте: карта и руководство

Хотя это не то, зачем нас наняли, а то, что нам нужно сделать для достижения нашей реальной цели: создание успешных продуктов, которые приносят пользу нашим клиентам и бизнесу.

Необходимость установления приоритетов исходит из очень простого факта: у нас просто недостаточно ресурсов для работы над всем, что мы можем придумать.

Таким образом, нам нужен процесс определения множеств (и последовательности) вещей, которые должны реализовываться в продукте, чтобы обеспечить максимальную ценность в каждый момент времени, учитывая наши ограничения.

Если мы нарушим это утверждение, тогда вам необходимо ответить на основную группу вопросов:

• Как мы можем знать, что ценно? Насколько это ценно? Ценный для кого?
• Как мы можем определить набор вещей, которые должны сочетаться в релизе продукта? Как мы должны упорядочить эти релизы?
• Как мы можем получить необходимую поддержку, чтобы довести до конца и запустить эти вещи на рынок?
• Как мы можем знать, правильны ли наши предположения? На правильном ли мы пути? Действительно ли мы предоставляем ценность? Можем ли мы сделать лучше?

О чем это руководство

Если вы поищете, то найдете множество статей с рекомендациями, методами и подходами к этой очень сложной проблеме. Однако полезность каждого метода будет зависеть от конкретного продукта или проекта, в котором он применяется. Ваши приоритетные потребности могут значительно отличаться.

Вот что вы получите от этого руководства, охватывающего 20 популярных продуктовых метода приоритизации:

• Карта в виде Периодической таблицы, которая поможет вам понять, что может предложить каждый метод;
• Обзор каждого метода с графикой и ссылками на более глубокие ресурсы;
• 5 общих черт и мыслей из всех этих методов.

Периодическая таблица методов приоритизации продукта

Когда я начал работать над этим руководством, я сразу почувствовал необходимость визуально организовать все эти методы таким образом, чтобы это имело смысл и показывало контекст, в котором каждый из них ценен.

С этим мыслью я нашел два измерения, которые выполнили эти требования, и результатом стал своего рода Периодическая таблица, которую вы видите ниже (1).

Периодическая таблица техник приоритизации для продукта

Горизонтальная ось показывает, как ориентированный метод направлен на получение исходных данных из внутреннего или внешнего мира. Другими словами, насколько это зависит от данных и мнения людей, внешних по отношению к основной группе разработки продукта.

Эта ось отражает тот факт, что иногда вам требуется участие со стороны (например, конечных клиентов или заинтересованных сторон в компании), чтобы помочь вам определить приоритеты. Однако в других случаях вам может потребоваться следовать более простому процессу с командой разработчиков или единолично.

Вертикальная ось показывает, насколько количественным является метод, предписанный каждой техникой. То есть, насколько это основано на экспертных (личных) мнениях, а не на какой-либо метрике, классификации, голосовании или ранжировании.

Некоторые люди чувствуют себя более комфортно в отношении количественных подходов и получают поддержку цифрами (как для себя, так и для людей «выше».) В других случаях вам нужно работать на качественной стороне, если то, что вы пытаетесь достичь, не поддается количественной оценке или если это не имеет смысла в вашем контексте.

Каждая техника была помещена в таблицу, принимая во внимание то, что я считаю их относительным положением в двух измерениях. Отдельные местоположения могут быть спорными, но я думаю, что это хорошая отправная точка для движения по ним (2).

В следующем разделе представлен обзор каждого метода, включая указатели на другие соответствующие и углубленные ресурсы.

Обзор методов приоритизации продукта

Внешние и количественные методы

Модель Кано

Нориаки Кано (Noriaki Kano), японский исследователь и консультант, опубликовал в 1984 году статью с множеством идей и методов, которые помогают нам определить удовлетворенность наших клиентов (и перспективных клиентов) характеристиками продукта. Эти идеи обычно называют моделью Кано и основаны на следующих предпосылках:

• Удовлетворенность клиентов функциями нашего продукта зависит от уровня предоставляемой функциональности (насколько и насколько хорошо они реализованы);
• Функции можно разделить на четыре категории;
• Вы можете определить, как клиенты относятся к какой-либо функции через анкету.

1. Удовлетворение vs Функциональность

Кано предлагает два измерения, чтобы представить, как клиенты относятся к нашим продуктам:

• одна, которая начинается от полного удовлетворения (также называемого Delight и Excitement) к полной неудовлетворенности (или Frustration);
• и еще один называется Инвестиция, Сложность или Реализация( Investment, Sophistication или Implementation), которая представляет, сколько из данной функции получает клиент, насколько хорошо мы его реализовали или сколько мы инвестировали в его разработку.

2. Четыре категории функций

Функции могут подразделяться на четыре категории, в зависимости от того, как клиенты реагируют на предоставленный уровень Функциональности.

Четыре категории функций в Модели Кано

• Одномерные функции (Performance)

Некоторые функции продукта ведут себя так, как мы можем интуитивно предполагать, что Satisfaction работает: чем больше мы предоставляем этих функций, тем более удовлетворены наши клиенты.

• Обязательные функции (Must-be)

Другие функции продукта просто ожидаются клиентами. Если продукт не имеет их, он будет считаться неполным или просто плохим. Этот тип функций обычно называется обязательными ( Must-be) или базовыми (Basic).

• Привлекающие функции (Attractive)

Есть неожиданные функции, которые, когда они представлены, вызывают положительную реакцию. Они обычно называются Привлекающими, Побудительными или Восхитительными (Attractive, Exciters или Delighters).

• Неважные функции (Indifferent)

Естественно, есть и функции, к которым мы относимся безразлично. Это те, присутствие которых (или их отсутствие) не имеют реального значения в нашей реакции на продукт.

3. Определение того, как клиенты чувствуют себя через анкету

Чтобы выявить восприятие нашим клиентом свойств продукта, нам необходимо использовать анкеты Кано. Она состоит из пары вопросов для каждой функции, которую мы хотим оценить:

• Первый вопрос спрашивает наших клиентов, как они себя чувствуют, если у них есть эта функция;
• Второй — как они себя чувствуют, если у них нет этой функции.

Первый и второй вопросы анкеты соответственно называются функциональными и дисфункциональными формами. Каждому «как вы себя чувствуете, если у вас была / не была эта функция», возможные ответы:

• Мне она нравится
• Я ожидаю ее
• Я нейтрален
• Я могу это терпеть
• Мне это не нравится

Для каждой пары ответов мы используем таблицу для определения категории, в которую респонденты попадают, что позволяет нам понять, как он или она чувствует эту функцию.

Таблица оценок пар вопросов Модели Кано

Из отдельных ответов и итоговых категорий вы можете перейти на два уровня анализа:

Дискретный: каждая пара ответов классифицируется с использованием приведенной выше таблицы, и категория функций будет наиболее частой среди всех респондентов;

Непрерывный: каждый функциональный и дисфункциональный ответ получает числовую оценку, которая затем может быть усреднена по всем респондентам и построена на двумерном графике.

Как правило, функции должны быть приоритизированы, чтобы соблюдался следующий порядок: Обязательные > Одномерные > Привлекательные > Неважные.

Есть намного больше деталей, которые стоит изучить об этом методе. Я написал обширное подробное руководство по модели Кано, которое объясняет весь процесс и дает вам пошаговое руководство о том, как его использовать.

Развертывание функции качества

Развертывание функции качества (Quality Function Deployment — QFD) — это еще один метод, возникший в Японии и первоначально описанный Йоджи Акао в 1966 году для обрабатывающей промышленности. При чтении материалов на эту тему есть много очень сухих среди них, но у нас есть интересное приложение в нашей области.

Самое ценное, что QFD приносит в таблицу, — это способ помочь нам сосредоточиться на характеристиках продукта, рассматриваемых с разных точек зрения, в частности, с позиции клиента и компании. Существует много размерностей анализа, и этот метод дает матрицу решений, подобную дому, поэтому ее также называют «домом качества».

QFD имеет различные размерности анализа; мы фокусируемся на Что (What) и Как (How)

Эта замечательная статья Джеффа Сауро описывает, как использовать QFD для цифровых продуктов. Вот суть процесса:

1. Определите желания и потребности клиентов

Составьте список вещей, которые потенциально ценны для ваших пользователей и клиентов. Сделайте некоторые внутренние мозговые штурмы, интервью с текущими и прошлыми клиентами, просмотрите конкурентов и любым другим способом получите новые задачи и требования, которые вы можете придумать. Они называются «What» (Что).

2. Определите «Голос клиента»

Пришло время узнать, что важнее для клиентов, из всех других вариантов. Помните, что просто попросить людей рассказать вам, что они считают наиболее важными, обычно дает ответ вроде «все». Чтобы этого избежать, вы можете попросить их выбрать верхнюю часть из большого пула опций. Используйте процент респондентов, которые выбрали каждую задачу в качестве коэффициент важности для Голоса Клиента.

3. Определите How (Голос Компании)

Создайте список конкретных функций, исправлений и улучшений, которые относятся к задачам, которых хотят клиенты. Элементы могут возникать из бэклога продукта или могут быть новыми идеями в результате обратной связи с клиентами. Они называются «How» (Как).

4. Связь между «Голосом клиента» и «Голосом компании»

Установите взаимосвязь между тем, Что и Как хотят клиенты, и тем, как компания предлагает с этим разобраться. Эти отношения следует оценивать в нелинейном масштабе, поэтому различия в воздействии более акцентированы. Это общие значения, которые должны быть определены для каждой комбинации Want + How:

• 9 → Прямые и сильные отношения
• 3 → Умеренные отношения
• 1 → Слабая / косвенная связь
• Пусто → Нет отношений

5. Создание приоритетов

Приоритеты исходят от функций с наибольшим воздействием по всем требованиям клиентов. Это достигается путем умножения важности каждого требования на воздействие каждой функции. Оценка функции — это сумма этих значений. Наивысшими приоритетными функциями будут те, у которых самые высокие баллы.

6. Изучите приоритеты

Используя этот метод, должно быть достаточно различий между функциями, чтобы определить, какие из них наиболее важны.

QFD матрица приоритизации, основанная на методе Сауро

Так выглядит QFD-матрица, следуя методу Сауро. Я рекомендую прочитать оригинальную статью и сохранить удобную электронную таблицу.

Этот метод исходит из концепции инноваций ориентированных на результат Энтони Ульвика ( Outcome-driven Innovation — ODI).

Фреймворк основываются на правиле, что люди покупают продукты и услуги, чтобы выполнить определенную работу. То есть, это ожидаемый результат. Концепция jobs-to-be-done Клейтона Кристенсена разделяет эту линию мышления, и это была горячая тема, которая собрала много внимания в последнее время (4).

Одним из основных выводов из этого является то, что клиенты не очень хорошие источники решений, потому что они не являются экспертами по предмету. Однако их вклад чрезвычайно ценен для понимания результатов, которые они хотят получить от продукта.

Благодаря пользовательским исследованиям и другим методам мы можем составить список желаемых результатов для продукта. Затем мы должны попросить клиентов оценить каждый результат, насколько он важен для них, и степень удовлетворения продуктом в масштабе от 1 до 10. Учитывая это, Ульвик предлагает показатель возможностей, который определяется по этой формуле:

Из этого вытекают самые интересные возможности для инноваций, в частности, области с высокой степенью важности и низким уровнем удовлетворенности. Он также может использоваться для определения областей, где затраты могут быть уменьшены (например, клиенты ощущают большее удовлетворение, но не оценивают их как важные, что может означать потраченные впустую ресурсы).

Эти результаты могут быть нанесены на график, обеспечивая визуальную представление, чтобы лучше понять, где находятся возможности.

Визуальный инструмент расположения функций и понимания их уровня возможностейКупи Функцию

Купи Функцию — забавная инновационная игра в которую можно играть совместно или индивидуально. Вот как это работает:

1. Набор функций, который должен быть приоритизирован, представлен группе покупателей (наших клиентов);
2. Каждый покупатель получает бюджет игровых денег, чтобы тратить их на функции;
3. Каждая функция оценивается в соответствии с определенной стоимостью (сложностью, усилием, фактическими затратами на разработку и т. д.) — если это одинаковые критерии для всех функций, вы можете использовать любой, который вы предпочитаете;
4. Бюджет каждого игрока должен составлять от трети до половины от общей стоимости всех функций;
5. Можно играть в игру одним из двух способов:

• Индивидуально — игрокам предлагается использовать свой бюджет, чтобы купить наиболее важные для них функции;
• Совместно — Использование шкалы цен, которая делает некоторые функции слишком дорогими для покупки отдельными покупателями. Это заставляет сотрудничать и проводить переговоры между игроками, чтобы покупать функции, которые оцениваются несколькими игроками.

6. Когда игроки покупают функции, соберите деньги и попросите их объяснить, почему они ее купили;

7. Игра заканчивается, когда деньги заканчиваются или когда игроки покупают все функции, которые им интересны (заранее объясните им, что все в порядке, если деньги остались.)

Это даст ценный набор сведений о наиболее важных функциях для клиентов, поскольку мы можем проанализировать, какие функции приобрели больше всего, причины их покупки и какие совместные ставки были сделаны на дорогие функции.

Чтобы получить больше данных, можно проводить несколько партий игры (в группах не более 8 человек). Кроме того, для больших наборов функций вы можете создать чемпионат, где популярные функции будут разбросаны по нескольким этапам игры.

В Купи Функцию лучше всего играть лично из-за ее совместного характера, но есть онлайн-решения, если это то, что вам нужно.

Ознакомьтесь с этой статьей, чтобы получить более подробное описание игры и шаблоны для карт функций и игровую валюту.

Замечание для менеджеров проектов

Этот метод также очень полезен для внутренних или консалтинговых проектов, которые не представлены на рынке, путем привлечения заинтересованных сторон в качестве покупателей в игре. Это отличный способ построить стратегию для проекта, и достичь консенсуса в отношении того, что является самым важным, и сообщить заинтересованным сторонам о том, что функции имеют разные затраты на разработку (5).

Внешние и качественные методы

Story Mapping

Метод User Story Mapping (Карты Пользовательских Историй) был впервые представлен Джеффом Паттоном в этой статье 2005 года, а затем в другой, в которой он описал свой недавний опыт. Обе эти статьи отличные, которые я очень рекомендую.

Основная идея Карт Историй заключается в том, что одностраничный бэклог продуктов — это ужасный способ организовать и расставить приоритеты в работе, которая должна быть выполнена. Необходима более глубокая структура.

В очень общих чертах, Карта Историй организована следующим образом:

1. Существует горизонтальная ось, представляющая последовательность использования;

• Истории пользователей (или задачи/таски) размещаются вдоль этой оси в последовательности, в которой они выполняются пользователем;

2. Вертикальная ось означает критичность;

• Истории пользователей расположены по вертикали относительно того, насколько они важны (сверху вниз);
• Истории равной степени важности можно поставить на одну высоту, но имейте в виду, что в целом важно различать относительную важность истории, чтобы иметь возможность создавать лучшие планы релизов.

3. Группы связанных историй пользователей могут быть сгруппированы как « Activities» (Действия):

• Создайте вертикальную линию для разделения одних групп историй от других;
• Например, к Действиям можно отнести «управлением электронной почтой», при этом «отправить электронное письмо на один или несколько адресов» является пользовательской задачей;
• Действия расположены над вертикальной осью и не имеют какой-либо последовательности использования, они просто есть — эти действия составляют основные атрибуты продукта и не могут быть приоритизированы (подумайте, вы же не можете определить приоритет двигателя автомобиля по сравнению с его колесами)

Структура Карты Историй

Существует много преимуществ для такой организации бэклога, но наиболее важными для приоритизации и исполнения являются следующие:

1. Это визуальный инструмент, который позволяет клиентам, заинтересованным сторонам и членам команды разработчиков делиться общим пониманием того, что делает система;
2. Он очень четко определяет, как постепенно выпускать итерации продуктов, которые доставляют полные рабочие релизы с возрастающей сложностью — это концепция Алистера Кокберна о “ходячем скелете”.

• Чтобы определить выпуски, проведите горизонтальные линии вдоль карты, выбрав истории с эквивалентными уровнями критичности;
• Это приводит к полным сквозным версиям продукта и, как следствие, к более быстрой доставке и проверке на рынке (что важно на этапе MVP).

Планирование релизов с помощью Карты Историй

По моему личному мнению, основным недостатком этой структуры (и необходимым временем для создания и ухода за ней) является то, что она слишком тяжела для проектов или продуктов в высокодинамичном окружении. То есть, когда видимость будущей формы продукта невелика (например, от 3 до 6 месяцев), я предпочитаю другой (но связанный) подход.

Метод MoSCoW — это метод определения приоритетов, используемый во многих областях управления для достижения согласия в отношении того, что более важно для заинтересованных сторон и клиентов.

Этот термин является акронимом из букв, стоящих за одной из возможных категорий приоритетов (с добавлением “Os”, чтобы сделать ее легко запоминающимся). Требования классифицируются следующим образом:

• Must have (Должно быть) — они имеют решающее значение и должны быть включены в продукт. Если даже одно требование не включено, релиз считается провальным. Они могут быть опущены, если между заинтересованными сторонами будет достигнуто согласие.
• Should have (Надо бы иметь) — эти требования важны, но не имеют решающего значения для выпуска. Они являются первым уровнем «Nice to have» (Хорошо бы иметь) и, как правило, разделяют важность требований “Должно быть”, не будучи настолько чувствительными к времени.
• Could have (Могут быть) — эти требования желательны, но не нужны для выпуска. Обычно это недорогие усовершенствования продукта. Из-за их меньшей важности они являются вторым уровнем функций «Nice to have».
• Won’t have (Не будут) — они считаются наименее критичными или даже не соответствуют стратегии продукта. Они должны быть отброшены или пересмотрены для будущих выпусков.

Этот метод предлагает быстрое и простое решение для определения приоритетов. Проблема связана с отсутствием классификации по категориям. Например, как мы можем узнать, какие требования ДОЛЖНЫ быть или МОГУТ быть более важными, чем другие? Из-за этого ограничения метод MoSCoW, вероятно, лучше подходит для внутренних проектов, а не для продуктов со большим количеством клиентов — общение с несколькими заинтересованными сторонами в тонкостях приоритизации всегда будет проще, чем более крупный контакт с конечными клиентами.

Подрезать дерево продукта

Еще одна инновационная игра от Люка Хохмана. Подрезать дерево продукта — это формирование направления продукта в сторону рыночных потребностей, а также понимание того, остались ли некоторые области продуктов позади.

Аналогия в игре заключается в том, что продукт является деревом, которое будет сокращено по нашему вкусу. Хотя садоводы делают это, подрезая части дерева, цель состоит в том, чтобы сформировать — а не отрезать.

• Нарисуйте большое дерево на доске или листе бумаги;
• Толстые ветви представляют собой основные области продуктов, а его самые отдаленные ветви представляют имеющиеся в настоящее время функции;
• Напишите потенциальные новые функции на некоторых заметках;
• Попросите клиентов и заинтересованных лиц разместить на дереве свои желаемые функции, тем самым определяя следующий этап его роста.

Отсюда вы можете извлечь ценные данные. Является ли дерево сбалансированным? Возрастают ли непропорционально отдельные области? Или в настоящее время растут слаборазвитые области?

Наличие единого представления о всем сегменте продукта с клиентами может быть очень содержательным при планировании новых выпусков. Из этого визуального баланса вы получаете относительную ценность среди функций, понимаете, какие стратегические сдвиги могут потребоваться, и какие области продукта являются хорошими кандидатами для снижения в будущем.

Speed Boat (Быстроходный катер)

В этом обзоре представлена последняя инновационная игра. Я нахожу это особенно интересной, потому что она фокусируется на различных видах приоритизации: определении наименее любимых функций продукта.

Если вы попросите людей рассказать вам о своих жалобах на продукт, вы можете получить море разочарований. Проведение занятия «выпусти пар» с клиентами может генерировать большой объем обратной связи с большим количеством шума.

Если вы спросите одно и то же с контролируемым и позитивным уклоном, вы сможете получить действительно важные жалобы клиентов. И это предпосылка для этой игры. Это происходит так:

• Нарисуйте лодку на доске или большом листе бумаги;
• Это скоростная лодка, и она должна идти действительно очень быстро;
• К сожалению, её удерживают некоторое количество якорей;
• Лодка — это продукт, а якоря — это функции, которые разочаровывают клиентов;
• Попросите, чтобы клиенты написали на заметках функции, которые их не устраивают и оценят, насколько быстро лодка может двигаться без этих якорей;
• Каждый якорь и оценка скорости дадут вам шкалу «боли», которую вы можете позже использовать для приоритизации улучшений.

Суть метода Хохманна заключается в том, что, хотя у клиентов могут быть жалобы, они почти никогда не противоречат продукту. Большую часть времени они хотят добиться успеха используя его, несмотря на их разочарование. Вот почему использование этого игрового подхода более эффективно — это позволяет избежать группового мышления, которое может возникнуть на занятии «поделитесь своими жалобами», и освобождает людей от выражения своего мнения с меньшим предубеждением.

Внутренние и количественные методы

Финансовый анализ

Продуктовые инициативы и проекты часто предпринимаются с конкретной целью увеличения доходов или сокращения издержек. Кроме того, многим организациям требуется экономическое обоснование для новых функций продукта. Для этих и подобных ситуаций необходимо провести финансовый анализ кандидата на разработку (6). Те, у кого лучшие финансовые результаты более приоритетны.

Мы рассмотрим общие показатели для оценки финансовой отдачи, но я предлагаю прочитать больше по этому вопросу, если вы заинтересованы в таком анализе и определении приоритетов, поскольку он быстро становится довольно сложным. Отличная книга Майка Кона «Agile Estimating and Planning» посвящает целую главу этой теме.

Есть четыре вида финансовых целей, которые мы можем ожидать в результате улучшения продукта в некотором роде:

• Новая выручка: новый доход, который, по прогнозам, будет сгенерирован;
• Дополнительный доход: дополнительный доход от существующих клиентов, который теперь можно взымать как плату за обновление или дополнительные услуги;
• Нераспределенная выручка: доход, который не потерян, поскольку отток клиентов снижается;
• Снижение издержек: любой тип операционной эффективности, который достигается внутри компании.

Эти цели можно оценить в течение определенного промежутка времени для каждой темы, которую мы пытаемся приоритетизировать, что дает нам общий прогнозируемый доход, который они будут генерировать.

Проблема в том, что доллар сегодня стоит больше, чем доллар завтра. Инициатива, которая возвращает $ 10K, $ 20K, $ 30K за три квартала, менее ценна, чем такая же с одинаковой прибылью, но в обратном порядке. Необходимы более сложные методы сравнения. Мы рассмотрим методы, позволяющие ответить на эти вопросы:

• «Сколько из сегодняшних денег у нас будет после N-го периода времени, если мы инвестируем в этот проект?”
• «Какова отдача от этого проекта в процентном выражении?»
• «Сколько времени потребуется, чтобы вернуть эти инвестиции?»

Анализируя эти показатели в совокупности, команды могут принимать инвестиционные решения для будущего продукта на основе финансовых приоритетов компании и желаемых результатов. Тем не менее, внимательно относитесь к этим количественным методам — все они основаны на оценках доходов и затрат, и все мы знаем, как легко они могут быть неправильными (умышленно или нет). (7)

Чистая приведенная стоимость (NPV)

Сколько денег нужно будет положить в банк, чтобы к концу 1 года у нас было бы 10 долларов? Это то, что называется текущей (приведенной) стоимостью некоторой суммы, и это зависит от процентной ставки, которую банк предоставляет, например:

формула Приведенной стоимости. C — денежный поток, i — процентная ставка и t — количество периодов дисконтирования между настоящим и временем C

Для 5% -ной ставки нам нужно будет разместить сегодня $ 9,52 в банке, чтобы получить 10 долларов к концу года. Приведение к моменту времени в прошлом называют дисконтированием.

При оценке альтернативных проектов, в которые нужно инвестировать, компании учитывают издержки упущенной выгоды вместо процентной ставки. Они представляют то, что не заработано в результате инвестирования в что-то еще. Если компания обычно получает 15% -ную отдачу от своих проектов, то это упущенная выгода, с которой следует сравнивать альтернативный проект.

Запуск продукта приводит к последовательности денежных потоков в течение периодов времени (например, месяцев или кварталов). Каждый из них должен быть дисконтирован до их текущей стоимости (PV). Чистая приведенная стоимость представляет собой сумму этих статей за определенный период времени и определяется по следующей формуле:

Формула NPV. Термины те же, что и в формуле PV, но суммируются в течение некоторого периода, где i = 0 до i = nПример расчета NPV

Этот метод позволяет компании определять приоритеты между проектами, предоставляя ответ на этот вопрос: «Сколько из сегодняшних денег у нас будет после N-го периода времени, если мы инвестируем в проект A или проект B?»

Внутренняя норма доходности (IRR)

Внутренняя норма доходности — это показатель, отражающий доходность проекта в процентном выражении. Другими словами, это показывает, как быстро инвестиции будут расти в цене.

IRR определяется как процентная ставка, при которой NPV равен нулю. Его трудно рассчитать вручную, но приложения для электронных таблиц поставляются с этой формулой, что делает ее тривиальной — вы просто должны вводить необходимые инвестиции и денежные потоки с течением времени.

Из этого значения вы получаете возврат проекта и можете сравнить его с другими. Однако это не должно учитываться отдельно для принятия решений, поскольку общая NPV или инвестиционное время, в течении которого оно принимается, могут быть важными факторами принятия решений.

Пример таблицы внутренней нормы доходностиДисконтированный срок окупаемости

Последним фактором, который следует учитывать, является то, сколько времени потребуется для возврата инвестиций. Для этого мы рассмотрим текущую суммы дисконтированных денежных потоков. Когда он становится положительным, это означает, что инвестиции были возвращены.

Дисконтированный срок окупаемости. Мы возвращаем наши инвестиции в 5 квартале

Это число не говорит нам, сколько денег будет заработано. Однако полезно измерить уровень риска, связанный с проектом. Чем дольше требуется вернуть деньги, тем рискованнее. В зависимости от финансовых условий компании и устойчивости к риску это может быть критическим фактором.

Фреймворк Иана Макаллистера

Я не думаю, что у этого фреймворка есть официальное название (отсюда и название, которое я использую.) Учитывая его авторский опыт и огромную популярность, которые он имеет на Quora, в этом обзоре его стоит упомянуть. Вот как это работает:

1. Определите важные темы для продукта или бизнеса

Создайте список наиболее важных тем (например, привлечение клиентов, вовлечение, активация, ARPU) и выберите первую тройку.

2. Приоритет и ресурсы тем

Определите относительный приоритет для каждой темы и количество ресурсов, которые вы хотите инвестировать в каждый (члены команды, маркетинг и т. д.).

3. Создание идей проекта

Используйте идеи проектов, которые у вас уже есть для каждой темы, и придумайте новые. Имейте в виду принцип Парето и сосредоточьтесь на 20% проекта, который даст вам 80% желаемого результата.

4. Оценить потенциальное воздействие каждого проекта

Выражайте влияние, которое вы ожидаете от каждого проекта, в очень широких пределах (по порядку величины).

5. Оцените затраты каждого проекта

С помощью вашей команды (и соответствующей заинтересованной стороны) приведите оценку стоимости каждого проекта.

6. Приоритет проекта в рамках каждой темы

Установите приоритеты с учетом проектов с лучшими коэффициентами воздействия к затратам.

Вы должны посмотреть оригинальный ответ Иана для получения более подробной информации и прочитать о многочисленных преимуществах, которые он находит в этом фреймворке.

Влияние на бизнес-цель

Другой способ (8) взглянуть на приоритетность — это привести его в соответствие с бизнес-целями и использовать лучшие методы. Одним из краеугольных камней движения Lean Startup является концепция Validated Learning. Как говорит Эрик Райс:

«(…) рассмотрение всего, что мы предприниматели делаем, как эксперимент — как научный эксперимент, призванный помочь выяснить, действительно ли мы на пути к устойчивому бизнесу.»

Следуя этой линии мышления, Дэйв МакКлюр представил AARRR метрики для стартапов (9). Они ориентированы на 5 этапов жизненного цикла клиента:

• Привлечение: пользователи приходят на сайт / продукт;
• Активация: пользователям взаимодействуют с сайтом 1-й раз, регистрация;
• Удержание: пользователи возвращаются несколько раз;
• Доход: активность пользователей приводит к доходам для продукта;
• Рекомендация: пользователям нравится продукт, они могут рекомендовать его другим.

Эти этапы представляют собой воронку, через которую проходят (потенциальные) клиенты. Цель состоит в том, чтобы максимально расширить воронку между этапами.

При определении функций для продукта связывайте бизнес-цель с одного из этих этапов. Например, могут быть функции или улучшения, которые, как ожидается, улучшат активацию или доход. Приоритизация становится ответом на эти вопросы:

• какую бизнес-цель мы пытаемся улучшить в этот момент?
• какие функции, как нам кажется, окажут наибольшее влияние на эту цель? (10)

В зависимости от типа метрики или цели, на которой вы фокусируетесь, лучше всего сосредоточиться на тестировании и оптимизации только одной. Это облегчает измерение результатов того, что было сделано, и использовать это, чтобы решить, что делать дальше: переходите к другому показателю или продолжайте улучшать его.

Специально для продуктов на ранней стадии такого рода методики привносят целенаправленный, количественный и ориентированный на бизнес подход к определению приоритетов, что может быть очень полезно.

Ценность против Риска

Одним из классических способов определения приоритетов является сравнение ценности того, что должно быть сделано с другим показателем сравнения. Обычно этот показатель — стоимость (и мы рассмотрим это в следующем разделе).

Тем не менее, Майк Кон также говорит о том, чтобы рассматривать риск как фактор приоритетности в своей книге, который я считаю чрезвычайно ценным подходом к новым продуктам и инициативам.

Характеристики оцениваются в двух измерениях: ценность и риск. Нет никаких предписанных способов оценки стоимости, и для этого вы можете использовать один из других методов, представленных здесь. Что касается рисков, существует несколько видов, но нас обычно интересуют:

• Риск несоблюдения графика работ (например, «это может быть сделано не в тот момент, когда нам это нужно»)
• Стоимостной риск (например, «это может стоить дороже, чем то, что позволяет экономическое обоснование»)
• Риск функциональности (например, «мы, возможно, не сможем это сделать»)

Между высокой степенью риска и высокой стоимостью существует постоянная борьба. Что делать первым? С одной стороны, если вы избегаете рисков и сначала разрабатываете элементы с высокой ценностью, вы можете развить большую часть продукта, прежде чем столкнетесь с серьезным препятствием. С другой стороны, если вы сначала сосредоточитесь на работе с объектами высокого риска, вы можете в конечном итоге сделать ненужную работу над функциями, которые оказались менее ценными.

Цель состоит в том, чтобы искать сбалансированный подход, начинать реализовывать функции с высокой степенью риска / высокой стоимостью, далее с низким уровнем риска / высокой стоимостью и, наконец, с низким уровнем риска / низкой стоимостью. Лучше избегать предметов с высоким риском / низкой стоимостью.

Ценность против Затрат

Это очень распространенный метод определения приоритетов с тем преимуществом, что он очень простой. Функции оцениваются по их ценности и стоимости реализации. Те, у кого лучшие коэффициенты, будут иметь более высокий приоритет.

Также называемый “Bang for the buck”, похожий на ROI-подобный анализ, этот метод интуитивно понятен и также встраиваем в другие методы определения приоритетов.

Основная цель этого метода заключается в том, что мы стараемся максимизировать ценность времени доставки. То есть, для заданного периода выпуска мы работаем над наиболее ценными предметами, которые мы можем поместить в этот период.

Чтобы визуализировать этот метод, используйте график Value vs. Cost. Постройте точечную диаграмму всех функций, которые рассматриваются в отношении их оценки в каждом измерении. Затем ранжирование приоритетов будет отображаться как наклонные линии, идущих от начала координат к каждой функции. Чем выше наклон, тем выше приоритет.

Тем не менее, одна вещь, на которую нужно обратить внимание, — это тенденция уделять приоритетное внимание малозатратным и не ценным предметам (которые имеют хорошие соотношения ценности / затрат). Как пишет Тереза Торрес:

«Если вы используете “время создания” для приоритизации того, что будет создано дальше, вы получите продукт, полный простых решений.»

Как обычно, просто внимательно рассмотрите, что получается из методов определения приоритетов, и используйте их как рекомендации, а не окончательные ответы.

Scorecard

Scorecard (Система показателей)- еще одна популярная техника (11). Цель состоит в том, чтобы определить приоритеты функций по набору критериев, которые были согласованы с заинтересованными сторонами. Вот разумный довод Даниэля Элизальде по этому вопросу:

1. Начните с четкой стратегии, которая была проверена пользователями;
2. Выберите функции, которые наиболее связаны с общей стратегией для следующей версии;
3. Определите критерии и веса для подсчета очков;
4. Встретьтесь с заинтересованными сторонами и уточните критерии и вес;
5. Перейдите по всем функциям / темам и назначьте оценку (например, от 1 до 100) по их влиянию на каждый критерий.

Другим способом, позволяющим в полной мере использовать точечный масштаб, является определение функции / темы, которая считается посередине каждого критерия. Затем запишите все другие функции по сравнению с ним; более короткий масштаб (от 1 до 5) будет работать лучше всего в этом подходе.

Система показателей может быть полезным упражнением в компании для оценки того, что, по их мнению, является относительным воздействием на стратегические цели для группы возможных новых функций.

Однако для этого метода существует здоровая критика:

• Это оценивает правильные вещи? (т. е. являются ли оценочные категории действительно совместимыми со стратегией продукта?)
• Являются ли веса и баллы «готовыми» для определения приоритетов функций, уже одобренных мнением и политикой, и в то же время дают ли объективный анализ?
• Это может привести к фрагментированным продуктам, не сфокусированным по их уникальному предложению.

Тематический скрининг

Тематический скрининг связан со Scorecards, но основное внимание уделяется оценке тем и функций в относительных показателях. Рабочий процесс аналогичен:

1. Определить критерии оценки функций и тем;
2. Для каждого критерия выберите «базовый» объект / тему. Хорошей базовой темой является то, что, скорее всего, (но не гарантировано) будет выбрано для следующего выпуска;
3. Для каждой функции / темы оценивайте ее по сравнению с базовой линией: «+», если она имеет более высокий эффект, чем базовый уровень, «0», если она нейтральна и «-», если она имеет более низкий эффект;
4. Для каждой характеристики / темы и критерия подсчета, вычислите ее значение

Возможно, имея немного меньшую ошибку подтверждения (в виде весов критериев и оценочных шкал), этот метод может обойти некоторые из недостатков системы показателей. Кроме того, если рассматривать одну категорию для ранжирования, это может быть инструмент подсчета очков для других методов приоритизации, которые фокусируются на влиянии функций на данную бизнес-метрику или Уникальном ценностном предложении.

Внутренние и качественные методы

Классификационный рейтинг

Этот вид рейтинга является одним из самых простых, которые мы можем использовать. Это, однако, полезно для очень маленьких и внутренних проектов.

Процесс прост: каждая функция определяется в какую-то категорию, а затем создается рейтинг. Категории должны быть отсортированы каким-либо образом, например. 1–2–3–4–5, High-Medium-Low.

Это связано с методом MoSCoW, но поскольку оно, как правило, основано на личных («экспертных») мнениях, я классифицировал его на внутренней стороне методов. Вы можете использовать его с другими заинтересованными сторонами, но двусмысленность категоризации почти наверняка приведет к неприятностям. Лучше держите его при себе, если вы его вообще используете.

Модель Systemico

Модель Systemico направлена на создание основы для определения приоритетов в отношении ценности для клиента и представления этого процесса как системного и целостного (отсюда и название).

Требования к продукту становятся наглядными с точки зрения того, как они затрагивают цели пользователей и уровни взаимодействия.

Команда, стоящая за этой моделью, показала, что она имеет особую полезность «при работе с новыми продуктами и областями, которые должны быть ориентированы на клиентов и / или пользователей, особенно когда это мало подтверждено или неизвестно».

Эта модель связана с «Картами историй», поскольку она также создает двумерную сетку, которая позволяет легко визуализировать область действия продукта и различные уровни приоритета.

• Цели пользователя — первое измерение это цели пользователя. Продукт определяется не с точки зрения того, что он делает, а с точки зрения того, зачем нужна какая-то функциональность.
• Взаимодействие с пользователем — во втором измерении используется взаимодействие пользователя как мера уровня взаимодействия между пользователем и продуктом. Есть четыре степени (с уменьшением срочности):

1. Core: Особенности для удовлетворения основных потребностей пользователей. Это базовые ожидания для пользователей в этом пространстве продукта;
2. Use: новые и улучшенные функции для повышения удобства использования продукта. Без них продукт имеет минимальную привлекательность для пользователя;
3. Engage: функциональность позволяет пользователю больше взаимодействовать с продуктом и побуждает его вернуться в будущем;
4. Explore: функции, которые создают более прочную связь между пользователем и продуктом, поскольку они способствуют выходу за рамки простых взаимодействий.

Пользовательские истории затем помещаются в соответствующие Целb пользователя и в уровень Взаимодействия. Поскольку сами пользовательские истории могут нести дополнительные атрибуты стоимости и затрат, эта модель превращается в легко исследуемую многомерную систему.

пример модели Systemico

Как и в Story Mapping, можно создать план релиза, который увеличивает ценность для клиента и в то же время собирает отзывы, прежде чем вкладывать значительные средства в данный набор функций.

Пример плана релизов по модели Systemico. Обратите внимание как постепенно обеспечиваются Core, Use, Engage, Explore функции. Допускаются релизы в ширину или в глубину, в зависимости от необходимого фокуса на продуктовой областиДругой метод отображения ценности

Типы Карт Ценности, созданные моделью Systemico и Story Mapping, невероятно полезен. Они позволяют нам визуализировать различные уровни воздействия, которые могут иметь некоторые функции для определенной цели или деятельности пользователя, что упрощает планирование выпуска.

Если эти подходы показывают влияние на продуктовые области, команда Intercom предлагает схему приоритетов, основанную на воздействии на пользовательскую базу. То есть, сосредоточив внимание на том, что больше всего используется большинством пользовательской базы продукта.

Stacked Ranking

Типичный бэклог- это плоский список предметов. Это руководство охватывает многие методы, как организовать его по-разному и как определить приоритеты. Большинство из них создадут список тем или функций для разработки, которые будут разбиты по стопкам (колонкам).

Однако во многих случаях (вероятно, в большинстве) этот рейтинг с разбивкой по колоннам основан на собственном «экспертном» мнении менеджера продукта. В других случаях этот список основан на разговорах и переговорах с заинтересованными сторонами.

Такая приоритизация не является по своей сути неправильной; это просто неправильно для создания ценности, ориентированной на пользователя. Из-за его широко распространения и использования он заслуживает упоминания в этом руководстве, но его позиция в таблице направлена на то, чтобы отразить это как основанном на мнениях и внутриорганизационный, каким он и является.

Feature Buckets (Ведра функций)

Техника Feature Buckets (12) от Адама Нэша также очень популярна в Quora.

Адам считает, что приоритетность функций сильно различается в разных типах продуктов и отраслях, и именно поэтому он подчеркивает, что этот метод был определен специально для потребительских интернет-продуктов.

Концепции функций должны быть размещены в одном из четырех ведер:

• Metrics Movers (двигатели метрик) — функции, которые значительно изменят целевые показатели бизнеса и продукта. Должны быть конкретные цели и стратегии решения инвестировать в продукт или функцию (здесь могут быть полезны такие показатели, как AARRR метрики);
• Запросы клиентов — это функции, которые были запрошены непосредственно клиентами. Они обычно являются дополнительными улучшениями, но важно учитывать их или подвергать риску отдалиться от пользователей или пропустить важную обратную связь, связанную с их использованием продукта;
• Восторженные — инновационные функции, которые создаются внутри компании на основе понимания дизайна или технологии. Работа над удивительными и захватывающими функциями важна для восторга клиентов и создания дифференцированного положения на рынке (см. Модель Кано для получения дополнительной информации об этом);
• Стратегические — Особенности, которые включены по стратегическим причинам, связанным с обучением или будущими целями (например, экспериментирование и сбор данных).

Хорошо сбалансированный выпуск продукта должен обычно включать функции из всех этих ведер. Фреймворк не являются подробным в отношении соответствующих распределений между этими ведрами и о том, как определять приоритеты внутри каждого из них. Эти сведения о реализации оставляются для определения Менеджером продукта.

Метод KJ

Напоследок еще один японский метод в этом обзоре. Метод KJ — это метод, разработанный Джиро Кавакитой в качестве группового процесса для установления приоритетов (13). Он быстро вырабатывает «объективное групповое согласие из совокупности субъективных, самоуверенных данных». Он находится на внутренней стороне методов и основное внимание уделяется заинтересованным сторонам в рамках одной организации.

UIE описывает 8-ступенчатый процесс для любого размера группы и длящийся менее чем один час. Во-первых, убедитесь, что у вас есть следующие предпосылки:

• Липкие заметки в двух цветах;
• Комната с большим количеством настенного пространства;
• Один человек должен быть координатором (для перемещение группы с одного шага на другой);
• Белая доска или флипчарт для окончательного этапа ранжирования.

Со всем вышесказанным, координатор следует этому процессу:

1. Определение основной вопроса. Основной вопрос стимулирует результаты. У каждого сеанса будет свой собственный основной вопрос (например, «Кто наши пользователи?», «Какие цели у пользователей есть, когда они приходят на наш сайт?» и т. д.).
2. Организовать Группу. Люди в группе должны быть из разных частей организации, чтобы получить более разнообразные точки зрения.
3. Поместите мнения (или данные) на липкие заметки. Каждому участнику группы предлагается провести мозговой штурм и придумать как можно больше предметов, поместив по одному пункту на каждой заметке.
4. Прикрепите заметки к стене. Каждый участник помещает свои заметки на стене в случайном порядке. Участники также прочли заметки с мыслями других людей. Если они думают о чем-то еще, что должно быть на стене, в любое время они могут просто добавить ее туда.
5. Группировка похожих предметов. Когда все добавили свои мысли на стену, координатор дает команду группе начать группировку похожих предметов в другой части комнаты.
6. Именование каждой группы. Каждому участнику предлагается присвоить имя каждой группе, используя второй цвет липких заметок.
7. Голосование за наиболее важные группы. Участникам предлагается индивидуально использовать свою собственную точку зрения, чтобы выбрать группы, которые, по его мнению, наиболее важны для ответа на заданный вопрос.
8. Оценка наиболее важных групп. Это последний и самый важный шаг. Все заметки помещаются на доске и сортируются по количеству голосов. Участники могут объединять подобные группы, что добавляет их голоса и поднимает их рейтинг. Когда три-четыре группы имеют гораздо более высокий рейтинг, чем остальные, координатор может остановить упражнение.

Из-за сочетания особого личного мнения посредством голосования и единодушного согласия на последнем этапе этот метод может быстро сходиться к групповому приобретению приоритетов. Это помогает любым командам, которые зависят от участия и согласия заинтересованных сторон в отношении стратегии и приоритетов продукта.

Основные выводы

Пройдя все эти методы, вы, вероятно, заметили, что каждый из них имеет контекст, в котором они имеют смысл, и другие, у которых его нет. Насколько нам бы хотелось, нет серебряных пуль приоритетности, и мы должны выбрать то, что более подходит для нашего продукта, команды, промышленности и т. д. В то же время, важно подчеркнуть, что между этими методами есть важные общие черты.

Давайте перейдем к самым важным выводам из этой увлекательной задачи, которую мы называем «Приоритизация».

1. Приоритет на высоком уровне

По сути, все методы определения приоритетов работают с высокоуровневыми функциями (темами) и целями пользователя. Это важно по двум причинам:

• Основное внимание уделяется предоставлению ценности пользователю, а не мелочам (по крайней мере, вначале);
• Вы не тратите много времени, если / когда стратегия меняется;
• После разработки стратегии и высокоуровневых приоритетов команда должна позаботиться о том, чтобы найти лучшую тактику, чтобы попасть туда.

2. Задайте цели, измерьте и настройте

Другой общей характеристикой многих методов является их внимание к эффективности. Они имеют основополагающее представление о том, что наша мотивация для определения приоритетов заключается в том, что мы собираемся после некоторой цели с измеримым эффектом (влияние, рентабельность инвестиций, использование, улучшенный бизнес-показатель и т. д.),

Цель состоит не в том, чтобы устанавливать приоритеты и доставлять их. Цель состоит в том, чтобы постоянно осознавать, что то, что мы делаем, действительно добавляет ценность и работает, как и ожидалось; когда это не так, мы, по крайней мере, будем иметь некоторые подсказки относительно того, что требует корректировки.

3. Не делайте этого в одиночку

Приоритизация не должна быть одиночным усилием. За исключением очень простых методов, почти все из них вовлекают еще кого-то в этот процесс. Будь то клиенты, заинтересованные стороны или члены команды, и очень редко, когда только Менеджер продуктов определяет общие приоритеты. Мы просто отвечаем за процесс, а продукт принадлежит команде.

Получая большинство внешних входных данных, мы можем получить поддержку и уверенность в том, что приоритетное значение имеет ценность. И даже тогда, мы подтвердим это только после измерения фактических результатов.

4. Количественное против качественного

Количественный не означает лучше качественного (и наоборот). Например, общая ошибка при использовании методов количественной приоритизации заключается в том, что люди связывают числа с точностью и уверенностью. Наблюдение за формулами, отношениями и ранжированием обычно заставляет нас чувствовать себя более уверенными в надежности и объективности какого-либо анализа, но это может манипулировать вами. Вы должны помнить об этом как для себя, так и при представлении результатов другим людям — это руководство, а не безошибочные результаты.

Знайте, что вы получаете от метода и когда его использовать. Эти вещи — инструменты, а не прорицатели.

5. Внешние против внутренних

Внешнее и внутреннее различие, которое мы использовали в этом руководстве, связано с тем, насколько сильно вмешательство извне в процессе приоритизации. Масштаб выглядит примерно так: Вы