Контрактное моделирование инвестиционно-строительных проектов

Оглавление

• Инвестиционно-строительный процесс
• Базовая классификация инвестиционно-строительных контрактов
• Факторы контрактного моделирования: Инвестиционно-строительный инжиниринг
• Факторы контрактного моделирования: Классификация Заказчиков и Девелоперов, как подвида Заказчиков
• Факторы контрактного моделирования: Учет изменчивости контрактов через анализ концепции «Open Book»
• Контрактные модели реализации инвестиционно-строительных проектов
• Контрактные модели реализации девлоперских проектов
• Контракты на комплексный инжиниринг инвечимционно-строителного проекта

Введение

Собственно, о чем и зачем эта книга?

Идея создать краткое пособие по определению оптимальной контрактной модели реализации именно инвестиционно-строительных проектов появилась после анализа опыта строительства многих объектов промышленного девелопмента. Предлагаемые в том или ином проекте контрактные решения чаще всего преподносились как данность, и практически никто и никогда не мог с достаточной степенью здравого смысла обосновать этот выбор. Чаще всего, решения топ-менеджеров компаний-подрядчиков или владельцев компаний-застройщиков по выбору контрактной модели сводились к трем типичным обоснованиям:

1. Мы так строили раньше и получали положительные результаты;
2. Так сегодня принято в развитых странах и потому это эффективно априори;
3. Так нам рекомендовали опытные консультанты после анализа концепции проекта.

Бывают, наверное, и другие, не менее экзотичные оправдания, но в большинстве своем они не имеют никакого практического значения и никак не связаны со здравым смыслом.

С другой стороны, многочисленные издания, статьи и иная учебная литература по управлению инвестиционно-строительными проектами переполнены всевозможными вариантами контрактных моделей. Более того, они сравниваются друг с другом, делаются выводы и недостатках одних контрактов и преимуществах других, делается краткое описание той или иной модели, чаще всего противоречащие как здравому смыслу, так и практике их реализации. При этом практически нигде нет сколько-нибудь понятной и, что немаловажно, полезной для начинающих специалистов в этой области, дорожной карты по формированию эффективной контрактной модели. Этот пробел мы и попытаемся восполнить в этом пособии.

Разумеется, в книге нет рекомендаций, доведенных до уровня математических формул. Причина в том, что любой контракт – это совокупность отношений контрагентов, и она включает в себя не только юридические, но и целый комплекс неформальных и ситуативных отношений, существенно влияющих на исход проекта. Кроме того, процесс реализации инвестиционно-строительного проекта не всегда идет по намеченной программе, а чаще всего, совершенно наоборот, многократно изменяется в ходе реализации или идет по перманентно корректируемым планам, в результате чего меняются не только параметры проектов, но и инструменты их реализации, в том числе и компоненты первоначальной контрактной модели. Эти и другие аспекты мы также попытались учесть при выработке методологии формирования эффективной контрактной модели, с учетом её будущего изменения.

Главная задача настоящего издания – это формирование навыка предварительного осмысления наилучшей модели реализации любого инвестиционно-строительного проекта, но не только с целью предвосхищения всех возможных рисков в перспективе, но и с целью выработки устойчивого проектного мышления будущих руководителей проектов. Сегодня, в лучшем случае, многие специалисты, связанные с управлением инвестиционно-строительными проектами, приобретают свои знания или через институт PMBOK, или через аналогичные программы управления проектами, доведенные во многих странах до национальных стандартов. Варианты контрактования многие осваивают, в том числе и через шаблоны контрактов FIDIC, хотя их применение для конкретных условий и между контрагентами одной страны, требует не меньших усилий, чем само освоение. В любом случае, какой-либо определенной методики выбора оптимального набора контрактов для конкретного инвестиционно-строительного проекта на настоящий момент не существует и в этих документах.

Это первая попытка создать такое пособие. Но основное резюме пособия мы можем озвучить прямо на этой странице: Контрактная модель реализации инвестиционно-строительного проекта, интерпретируемая в этой книге как совокупность договорных отношений между всеми участниками инвестиционно-строительного процесса, в первую очередь зависит от правильного понимания компетенций и функций в проекте каждого исполнителя, от четкого представления объема задач в проекте и эффективного их распределения между подрядчиками, а не от названия контрактов и количества букв в их аббревиатурах.

Уверен, пособие будет не только полезным для вас, но и интересным.

Инвестиционно-строительный процесс

В мировой практике существуют различные варианты формирования и регулирования договорных отношений между участниками инвестиционно-строительных проектов. Следует сразу отметить, что в вопросе классификации таких договорных отношений отсутствует какое-либо единообразие и системность. Например, если в отношении большинства тендерных торгов на реализацию крупных инвестиционно-строительных проектов в промышленности и энергетике можно констатировать наличие требование о привлечении конкретных типов подрядчиков, ЕРС или ЕРСМ, то фактическая реализация проекта может представлять собой настолько широкий набор контрактных взаимоотношений всех участников проекта, что говорить о точной модели реализации проекта не приходится.

Отсутствие какой-либо более-менее стройной системы, связывающей все существующие договорные формы реализации инвестиционно-строительных проектов, приводит к тому, что диалог участников инвестиционно-строительного процесса не имеет под собой не только общепринятой и однозначной базы восприятия одних и тех же терминов, но и общего системного осмысления процессов.

Ключевой инновацией этой книги является попытка систематизировать и классифицировать все существующие контрактные отношения при реализации инвестиционно-строительных проектов на базе единого системного понятия – Инвестиционно-строительного процесса. Рис.1 и 2.

Рис. 1. Базовый инвестиционно-
строительный Процесс

Рис. 2. Круговой инвестиционно-
строительный Процесс

Прежде чем приступить к подробному описанию инвестиционно-строительного процесса (далее – ИСП) хочется сразу уточнить взаимосвязь ИСП и жизненного цикла проекта (ЖЦП), который, как известно, понятие более широкое и представляет собой совокупность стадий (фаз) проекта, обусловленных не только классическими задачами управления проектом, но и наличием цикличности (повторяемости) их реализации. Рис.3. ИСП в данном представлении может содержать фазы инициации и планирования проекта, но в большей мере он отражает стадию реализации проекта, что и отмечено в определении ИСП. Дело в том, что первые стадии проекта – инициация и планирование могут заканчиваться отказом от проекта, в результате чего ИСП даже не стартует. Но сам факт запуска ИСП говорит о том, что инвестиционное решение принято, утверждено и передано в тщательную проработку с высокой вероятность завершения проекта. Жизненный цикл проекта также включает фазу поэтапного и завершающего контроля и мониторинга хода реализации проекта в целом, которая может быть детализирована до объемов работ, не имеющих отношения непосредственно к цели достижения проекта, а преследующие интересы накопления знания в новых проектах. Кроме того, стадия завершения инвестиционно-строительного проекта в отличие от других проектов может быть началом следующего проекта, что фактически запускает ИСП сначала.

Рис. 3. Классический жизненный цикл проекта

Рис. 4. Сбор и анализ данных для нового
проекта

Но определяющим фактором жизненного цикла проекта является его повторяемость. Механизмы сбора, обработки информации о ходе реализации проекта, отклонениях от запланированных параметров и, что немаловажно, анализа проекта после его завершения с точки зрения постпроектных затрат, всё это формирует базу данных, знания из которой переносятся на новые проекты. Рис.4.

Более детальное содержание каждого этапа инвестиционно-строительного процесса и именно такая их последовательность обусловлены приоритетными задачами, которые необходимо решить для перехода к следующему этапу. Например, место анализа возможностей финансирования проекта должно быть именно сразу после возникновения (инициации) инвестиционного замысла, поскольку в отсутствие реальных возможностей финансирования и резервных источников дальнейшие мероприятия теряют смысл. В некоторых других моделях ИСП присутствуют дополнительные этапы, например этапы договорной работы и проведения конкурсных процедур, этапы получения разрешительной и иной документации, но мы предполагаем, что большинство сервисных работ, а именно: контрактование, мониторинг, оценка, анализ рисков и так далее – так или иначе присутствуют на всех этапах ИСП, поэтому нет смысла агрегировать их в отдельные этапы.

Другой пример, место управления процессом реализации инвестиционно-строительного проекта. По сути, проведение прединвестиционных исследований, анализ осуществимости, и даже подготовка декларации о намерениях вполне могут быть поручены профессиональному консультанту в области маркетинга недвижимости. Организация серьёзной организационной структуры для системного управления проектом в виде специальных подразделений начинается после того, как конкретный бизнес-план утвержден к исполнению, а основные этапы по согласованию инвестиционного проекта с государственными органами и финансовыми институтами акцептованы и приняты за основу последующих мероприятий. Поэтому выводить его во главу ИСП не совсем обоснованно. В общем случае, надо понимать, что все эти этапы, особенно соседствующие, так или иначе имеют определенные релевантные диапазоны исполнения, которые пересекаются между собой и создают параллельный поток изменений и операций, отделить которые абсолютными границами невозможно, да и смысла в этом особого нет.

Вполне вероятно, что в общении с иностранными партнерами прозвучит синоним ИСП в другом исполнении – Project Lifecycle Process (PLP), что достаточно показательно объединяет два названных выше термина и в общем и целом соответствует понятию ИСП в этой книге. Некоторые варианты ИСП для различных видов девелопмента представлены ниже. Рис. 5, 6 и 7.

Рис. 5. Вариант ИСП для неиндустриального девелопмента

Рис. 6. Вариант ИСП для индустриального девелопмента

Рис. 7. Круговой вариант ИСП для различного девелопмента

Эти примеры ИСП наглядно демонстрируют, что буквальное восприятие этапов и их компонентов не имеет смысла, гораздо важнее понимание не только общих задач и функций, которые,так или иначе, придется решать при реализации любого инвестиционно-строительного проекта, но и специфику реализации проектов различных отраслей, различных Заказчиков, различных видов девелопмента. Кроме того, необходимо не забывать, что главным в реализации инвестиционно-строительного проекта остается Инвестор, Заказчик или Клиент, тот, кто решился на попытку инвестирования, и рискует собственным капиталом для достижения своих целей.

Базовая классификация инвестиционно-строительных контрактов

Моделирование контрактных отношений и выбор оптимальной совокупности контрактов для эффективной реализации инвестиционно-строительного проекта было бы правильно начать непосредственно с классификации контрактов как таковых. Безусловно, сегодня на практике и в обычаях делового оборота присутствует большое количество видов и классификаций контрактных отношений, что полное их перечисление может занять не один десяток печатных листов, что мы, к сожалению, часто наблюдаем в учебных изданиях. Мы предлагаем остановиться только на ключевых базисах классификации, которые, во-первых, непосредственно задействованы в обсуждении контрактных моделей, а, во-вторых, существенно влияют на формирование такой модели. Рис. 8.

Рис. 8. Базовая классификация контрактов
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Необходимость четкого понимания классификации контрактов обусловлена тем, что существующие сегодня модные тенденции применения исключительно рекомендуемых моделей, в том числе EPC/EPCM-моделями, чаще всего никак не объясняются с точки зрения оптимального решения для Заказчика. Между тем, оптимальная модель контракта – как обоснованный набор тех или иных этапов инвестиционно-строительного процесса или элементов этих этапов, сконцентрированная в одном контракте, может быть сформирована только глубоким аналитическим подходом. При этом в применении к каждому новому проекту она будет иметь столько особенностей и разновидностей, что даже представленная классификация по объему ответственности не охватит всё поле вариантов.

Итак, если представленный рисунок 8 представить в виде описания, то наиболее важной основой классификации нам кажутся следующие:

1. По методу выбора исполнителя работ:
   1. Публичный тендер (открытые конкурсные торги);
   2. Конкурентные переговоры (закрытые торги).
2. По методу определения стоимости контракта:
   1. Стоимость контракта, основанная на объявленной цене работ;
   2. Стоимость контракта, основанная на компенсации затрат.
3. По методу распределения технической и административной ответственности:
   1. Контракты по отдельному этапу инвестиционно-строительного процесса или его части;
   2. Контракты по нескольким этапам инвестиционно-строительного процесса;
   3. Контракты «Под ключ» и прочие особые контракты.

Рассмотрим каждый вид классификации подробнее. Выбор исполнителей, в современных условиях – процедура скорее формальная, нежели самоценная. Причиной этому является имеющееся рыночное противоречие между обязанностью проведения конкурсов и тендеров там, где этой необходимости нет, и навязывание назначенных исполнителей и аффилированные отношения между участниками проектов там, где имеется безусловная обязанность проведения публичных торгов. Эти противоречия мы обсудим дальше, при рассмотрении классификации Заказчиков. По факту мы имеем ситуации, когда проводится официальный тендер, а по сути, идут кулуарные переговоры с наиболее подходящими претендентами. Всё это вызывает и понятное отторжение участников рынка к подобным процедурам, и нежелание принимать участие в «массовке» когда победитель уже определен. И так:

1.1. Публичный тендер имеет следующие особенности:

• Открытые публичные торги за счет Претендентов;
• Неограниченное число участников, для сужения круга могут быть предусмотрены несколько этапов, предквалификация, переторжка;
• Ответственность Заказчика за чистоту отбора;
• Предоставление гарантий участника (bid-bond), возможен выкуп документации;
• Независимая оценка предложений, отдельно техническая и коммерческая часть, публичность вскрытия;
• Передача значительного объема публичной ответственности за результат проекта с Заказчика на исполнителя.

1.2. Конкурентные переговоры имеют свою специфику:

• Закрытый отбор из приглашенных участников;
• Заказчик не обязан объявлять победителя и объяснять причины отклонения предложений;
• Низкая цена – не фактор назначения победителя.

Рис. 9. Детализация классификации по отдельным базисам
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Таким образом, там, где надо провести закрытые конкурентные переговоры, Заказчики часто устраивают длительные гонки без финиша, с тем, чтобы в конце принять нужное решение, собрав информацию со всех участников. Это должно быть законодательно запрещено. Если Заказчик объявляет публичный тендер, то он должен закончиться однозначным определением победителя и объявлением его цены, причем цены окончательной для всех участников. Любое изменение к договору должно вызывать новые торги.

То же касается и цен: чаще всего неверный подход к ценообразованию и его несоответствие сути контракта вызывает непреодолимые конфликты между участниками проектов. И так:

2.1 Стоимость контракта, основанная на объявленной цене работ:

2.1.1 Фиксированная цена (Lump Sum) за объект:

• Применимо если виды и объёмы работы достаточно точно определены на стадии конкурсного отбора;
• Подрядчик получает только ту сумму, которую указал при участии в конкурсе;
• Неприменимо если ожидаются изменения, но цена может быть изменена, если появились или отменились работы после уточнения проекта;
• Подрядчик рискует всей суммой контракта.

2.1.2 Фиксированная цена за единицу работ (Measure&Value):

• Рассчитывается по известному объёму работ;
• Сравниваются тарифы за единицу работ;
• Подрядчик предлагает тарифы на виды работы;
• Тарифы могут варьироваться по объёмам работ, учитывать эффект масштаба производства;
• Окончательная цена появляется в конце работ;
• Изменение объёмов на фиксированный лимит может повлечь изменение тарифов.

2.2 Стоимость контракта, основанная на компенсации затрат:

2.2.1 Метод возмещения затрат (Cost+Fee);

• Оплата производится по принципу Cost+Fee, в т.ч.: Фи – как процент от затрат; Фи – как фиксированная сумма (Cost+fix); Фи – фиксированная сумма и премия за ввод; Фи – фиксированная сумма со скользящей шкалой;
• Подрядчику компенсируются фактические подтвержденные затраты и оплачивается вознаграждение;
• Применяется когда виды и объём работ не определены на стадии отбора;
• Подрядчик рискует размером вознаграждения;
• Применимо при параллельном проектировании и строительстве.

2.2.2 Метод целевых затрат (Target cost).

• Оплата производится по принципу (Cost+Fee) при согласованной формуле калькулирования затрат;
• Вероятная цена контракта утверждена при конкурсном отборе;
• Разница между целевой и фактической ценой распределяется между Заказчиком и Подрядчиком по договоренности;
• Применимо когда цена проекта в целом известна, но могут быть факторы колебаний цены, непредсказуемые для обеих сторон (в случае увеличения) и мотивация на снижение затрат (в случае уменьшения).

Давайте поподробнее рассмотрим классификацию инвестиционно-строительных контрактов с точки зрения объема организационно-технической ответственности, рис.10. И так:

3.1 Контракты по отдельному этапу инвестиционно-строительного процесса:

3.1.1 Контракты без детализации работ этапа:

• Заказчик заключает договор на каждом этапе ИСП с разными Подрядчиками, причем некоторые из них могут делать несколько этапов по разным договорам;
• Если Заказчик некомпетентен в области управления проектом, то он может нанять Технического Заказчика на исполнение его функций в любом объёме – это тоже подвид Подряда;
• В различных инвестиционно-строительных проектах часть этапов может быть несущественна, а потому входить в другие этапы.

3.1.2 Контракты с детализацией работ конкретного этапа:

• Внутри каждого этапа работы могут быть детализированы ещё глубже и переданы разным Подрядчикам, например, весь объем поставок может быть разделен как поставка оборудования, материалов, логистика тяжелого оборудования, работа с таможней, страхование грузов и другое;
• Ввиду незначительности влияния конкретного этапа работ, он может быть включен в сопутствующий этап и детализирован там, как часть этого этапа, например, бюджетное финансирование проекта с авансом на 60% включается в бизнес-план без проработки финансовых аспектов, как отдельного этапа.

Рис. 10. Классификации контрактов по отношению к объему работ
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

3.2 Комплексные контракты по нескольким этапам инвестиционно-строительного процесса:

3.2.1 Контракты на последовательные этапы (ЕРС/ЕРСМ и т.п.):

• Передача нескольких последовательных этапов обычно применяется при необходимости формирования сквозной ответственности Подрядчика за результаты работ;
• Передавать несколько этапов одному подрядчику имеет смысл при наличии объективных проблем при передаче строительной готовности и результатов работ Подрядчику следующего этапа;
• При выборе исполнителя немаловажно учитывать фактор его ключевой компетенции для реализации конкретного проекта;
• Передача нескольких этапов инвестиционно-строительного процесса имеет смысл при решении вести работы параллельно для сокращения сроков и т.п.

3.2.2 Контракты по совокупности разных этапов:

• Имеет смысл в инжиниринговых этапах, как связующий элемент всех работ;
• Проектирование технологии и пуск в эксплуатацию по мощности желательно отдавать одному исполнителю с тем, чтобы правильно объединить ответственность за ранние и завершающие этапы.

3.3 Контракты под ключ (Turnkey Contracts);

Условия контракта на проектирование, строительство и сдачу объектов «Под ключ» были в своё время разработаны Международной федерацией инженеров-консультантов FIDIC («Conditions of Contract for Design-Build and Turnkey» («Orange Book» — «Оранжевая книга»)) и рекомендуются для всеобщего применения в целях проектирования и строительства объектов в случае проведения международных торгов. Рис.11. С небольшими изменениями эти договора также пригодны для применения в проектах на территории России. Общепринятых определений термина «Под ключ» не существует, но чаще всего такой термин подразумевает полную ответственность подрядчика за объект строительства, а требования заказчика обычно предполагают строительство полностью оборудованного и готового к эксплуатации объекта (turnkey или с поворотом «Ключа»). В большинстве случаев такие контракты финансируются подрядчиками, хотя возможны варианты комбинированного финансирования, в том числе третьими лицами и кредитными учреждениями. В рамках обычного контракта на проектирование и строительство подрядчик отвечает за проектирование и строительство объектов в соответствии с требованиями Заказчика, что может предусматривать любую комбинацию инженерных (включая общестроительные, механические, электрические и т.д.) и строительных работ, но не обязывает отвечать за сдачу объекта в эксплуатацию. Контракты на строительство «Под ключ» обычно включают проектирование, строительство, инженерное обеспечение и монтаж оборудования, причем объемы соответствующих работ могут определяться в разных документах контракта. Помимо этого, контракт может предусматривать эксплуатацию объектов подрядчиком либо в течение периода их ввода в эксплуатацию (выполнения пуско-наладочных работ) продолжительностью в несколько месяцев, либо в течение времени, необходимого для достижения проектных показателей мощности и производительности, а также ассортимента продукции.

Рис. 11. Цветовая классификация контрактов по FIDIC.

3.4 Прочие контракты.

Кроме предложенных вариантов классификации контрактов по распределению технической и административной ответственности, могут возникнуть самые разные вариации на тему контрактования отдельных этапов ИСП, частей этапов ИСП или всего ИСП, в том числе:

1. Только управление строительством и стройплощадкой (Site-management);
2. Поставка, монтаж и испытания оборудования;
3. Контракт на управление проектом без ответственности за риски (или +проектирование);
4. Строительство и проектирование;
5. Проектирование и поставка оборудования, шефмонтаж;
6. Технический Заказчик – специализированный подрядчик Заказчика, который выполняет функционал Заказчика от его имени;
7. Комплексный инжиниринг: Концептуальный проект + базовый и рабочий проект + Шеф-монтаж + пуск в эксплуатацию + Обслуживание + Вывод из эксплуатации;
8. Управляющая компания (управление проектом);
9. Пуск в эксплуатацию;
10. Инжиниринг + Пуск в эксплуатацию;
11. Инжиниринг + Поставки + Пуск в эксплуатацию;
12. Управление проектом + Инжиниринг + Пуск в эксплуатацию + Эксплуатационное сопровождение;
13. Вывод из эксплуатации и другие варианты.

В дополнение к представленным базисам классификации контрактов, мы считаем, что необходимо добавить взгляд на контракты с позиции рисков. Дело в том, что проектные риски, о которых имеют вполне отчетливое представление большинство руководителей инвестиционно-строительных проектов, так и остаются на бумаге в качестве тренировки по формированию программ управления рисками. Реального отражения и учета в контрактном моделировании они не находят. Вместе с тем, политика снижения рисков реализации проекта со стороны Заказчика может иметь вполне четкие и выстроенные тенденции, как с точки зрения изменения условий ценообразования, так и с точки зрения объёмов работ, принимаемых в соответствие с конкретным этапом ИСП, в договорные отношения. Рис. 12.

Рис. 12. Классификации контрактов по отношению к рискам
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

При этом, желание снизить риски реализации проекта могут иметь встречные направления, пересечение которых может произойти в совершенно различной конфигурации контрактов. В общем случае можно рассмотреть следующие направления:

1. Изменение схемы ценообразования между заказчиком и исполнителями по мере развития проекта, от максимально рискованного порядка для Заказчика, к менее рискованным схемам;
2. Изменение эффекта объёма работ в одном контракте, от максимальных объемов к конкретным работам каждого исполнителя;
3. Встречное комбинированное управление оптимизацией рисков: при вынужденной схеме компенсации затрат – минимальные объемы работ для каждого исполнителя, при максимальной (квазимонопольной) компетенции исполнителя – требование фиксированной цены или контрактов «Под ключ».

Разумеется, при формировании контрактного портфеля реализации проекта, каждый исполнитель будет отстаивать свои интересы максимального снижения риска. Для уверенного выполнения контракта каждый подрядчик и поставщик хочет получить макимальный объем работ и поставок, поскольку недоразумение или срыв работ в одном этапе может покрываться дополнительной прибылью с других этапов, а сам объем прибыли становится резервным фондом для покрытия непредвиденных издержек. С другой стороны, оплата работ по методоу cost+fee является наижелательной комбинацей для любого исполнителя, поскольку не требует от него обязательство по срокам и полноте завершения своего объема работ. Если взглянуть с самой крайней позиции исполнителей на любой инвестиционно-строительный прроект, то идеальным контрактом был бы Договор на весь объем работ с оплатой работ по факту их объемного выполнения по формуле полной компенсации затрат и процента вознаграждения, рассчитанного из этого объема.

Факторы контрактного моделирования: инвестиционно-строительный инжиниринг

Несколько вступительных слов. Как уже было замечено, в практике реализации инвестиционно-строительных проектов очень много времени уделяется знаниям в области управления проектами, в области конкретных юридических норм о земельном законодательстве и отношениях между участниками инвестиционно-строительного процесса. Есть целый разряд доступных и, скорее, просветительских статей и документов о различных видах строительных контрактов, в которых, так или иначе, разъясняются их преимущества и риски. Большим белым пятном является порядок выбора контрактных отношений не просто с исполнителями проектных и строительных работ, а с исполнителями работ по всем этапам ИСП. При этом, какой-либо логичной последовательной методологии для формирования оптимального контрактного пула также никто не предлагал. В данной книге, как уже говорилось во Введении, представлена попытка приблизиться к созданию такой методологии. Мы не претендуем на исключительность наших рассуждений, но предполагаем, что они приведут специалистов в области управления ИСП к самостоятельным выводам и помогут в реализации своих профессиональных устремлений.

В качестве стартовой процедуры методологии выбора эффективной контрактной модели мы предполагаем анализ конкретного проекта через три своеобразных фильтра:

1. Инвестиционно-строительный инжиниринг;
2. Классификация Заказчиков и Девелоперов, как подвида Заказчиков;
3. Учет изменчивости контрактов через анализ концепции «Open Book».

Дополнительные факторы, которые могут стать частью принятого решения о контрактной модели, будут обсуждаться по мере включения в ту или иную дискуссию, но общее представление о порядке изложения этого вопроса представлено на рис. 13.

Рис. 13. Факторы формирования контрактной модели
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Как замечают многие эксперты, большинство проблем с реальным инжинирингом в России связаны с пониманием термина «инжиниринг». В лучшем случае, он воспринимается как синоним термину «проектирование или проектные работы». Именно поэтому начнем с осознания этого термина и тех выводов, которые вытекают из принятых в деловом обороте значений. Слово или даже понятие «инжиниринг» можно отнести к ситуативным словам, у которых смысл может сильно меняться в зависимости от применяемой ситуации. Инвестиционно-строительный инжиниринг, чаще всего, рассматривают как интеллектуальный вид деятельности, имеющий своей конечной целью получение наилучших (оптимальных) результатов от капиталовложений или иных затрат, связанных с реализацией проектов создания объектов недвижимости за счет наиболее рационального подбора и эффективного использования материальных, трудовых, технологических и финансовых ресурсов в их единстве и взаимосвязи, а также методов организации и управления, на основе передовых научно-технических достижений и с учетом конкретных условий и проектов. Как видно из набора названных характерных атрибутов, инжиниринговая деятельность реализуется через предоставление комплекса услуг производственного, коммерческого и научно-технического характера.

В то же время, инжиниринг рассматривается как самостоятельный вид консалтинговых услуг и определяется как предоставление одной стороной (консультантом) другой стороне (Заказчику) комплекса или отдельных видов инженерно-технических услуг, связанных с проектированием, строительством и вводом объекта недвижимости в эксплуатацию, с разработкой новых технологических процессов на предприятии Заказчика, усовершенствованием имеющихся производственных процессов вплоть до внедрения изделия в производство и даже сбыта продукции. Консультативный инжиниринг связан, главным образом, с интеллектуальными услугами в целях проектирования объектов, разработки планов строительства и контроля проведения работ.

Предоставление на основе инжиниринговых договоров полного комплекса услуг и поставок, необходимых для строительства нового объекта, называется «комплексным инжинирингом». Он включает несколько отдельных вида инженерно-технических услуг, каждый из которых может быть предметом самостоятельного договора. В конечном счете, если совместить инжиниринг и инвестиционно-строительный процесс, то деятельность по инжинирингу будет иметь место на каждом этапе ИСП. Рис.14.

Рис. 14. Инжиниринг на каждом этапе ИСП

Как уже было отмечено, в большинстве случаев инжиниринг в инвестиционно-строительной сфере чаще всего рассматривается как специализированная деятельность по проектированию новых объектов недвижимости. Вместе с тем, комплексный инвестиционно-строительный инжиниринг рассматривается как профессиональная деятельность по предоставлению Заказчикам целого комплекса инженерных услуг, включающих и моделирование технологических процессов, и проектирование зданий и сооружений, подготовку, обеспечение и техническое сопровождение процесса строительства, надзор за возведением, монтажом, пуско-наладкой и эксплуатацией промышленных и хозяйственных объектов. Но главное отличие инжиниринга от узкого проектирования состоит в том, что все эти услуги предоставляются не только на основе передовых научных достижений, но и обязательно включают в себя элемент интеллектуальной новизны. Инжиниринг – это не просто производство интеллектуального технического продукта, это, прежде всего, беспрерывное обновление и рост инженерного потенциала, позволяющие постоянно внедрять в производство новые технологии, в т.ч. эксклюзивные инновации. Таким образом, инжиниринг невольно должен присутствовать в деятельности любой компании, занимающей то или иное место в инвестиционно-строительной иерархии и объединяющей разные этапы реализации ИСП.

Поскольку, как мы заметили, инжиниринг является неотделимой частью каждого этапа инвестиционно-строительного процесса, попробуем сосредоточиться на сути инжиниринговых компетенций на каждом этапе. В общем случае полный цикл инвестиционно-строительного инжиниринга включает:

1. Исследование маркетинговой целесообразности проекта;
2. Изучение технической возможности его реализации;
3. Технико-экономическая оптимизация и составление предварительного проекта с ориентировочной привязкой его к местности и указанием требований к земельному участку;
4. Составление рабочего проекта и подготовка опросных листов на оборудование;
5. Оценка поступивших предложений по технологии и оборудованию;
6. Составление инженерно-строительных проектов под выбранное оборудование;
7. Подготовка разрешительной документации на инженерно-строительные работы;
8. Оценка поступивших предложений по монтажу, доставке и выбор наилучших решений;
9. Надзор за изготовлением оборудования, его испытания;
10. Координация инженерно-строительных работ, поставок и монтажа;
11. Помощь в подготовке обслуживающего персонала заказчика;
12. Пуск предприятия или иного объекта в эксплуатацию и сдача заказчику «Под ключ»;
13. Наблюдения и консультации во время эксплуатации объекта после сдачи.

Определенные отличия в реализации инжиниринговых компетенций, безусловно, будут иметь место на разных проектах и у разных Заказчиков. Это, не в малой степени, зависит и от наличия инжиниринговых компетенций у самого Заказчика, и от схемы привлечения квалифицированных инжиниринговых услуг. Рис. 15.

Рис. 15. Различие инжиниринга в ИСП различных проектов

Инжиниринг на каждом этапе ИСП можно охарактеризовать так:

1. Концептуальный инжиниринг.

Концептуальный инжиниринг решает задачу формализации новой инвестиционной идеи и превращения её в удобоваримый для принятия решений пакет документов. В общем случае концептуальный инжиниринг предполагает выполнение таких работ, но, не ограничиваясь этими:

• Подбор, анализ и выбор вариантов девелопмента (Pre-Bid engineering support);
• Состояние земельного участка (гринфилд или браунфилд);
• Анализ существующих технологий и выбор базового варианта (в т.ч. через тендер);
• Подбор, анализ и выбор варианта основного оборудования на основе выбранной за основу технологии;
• Предварительное обоснование инвестиций (ПредТЭО или краткое ТЭО) (Feasibility study);
• Также возможна разработка Расширенного концептуального проекта (FEL – Front End Loading) и рассмотрение предварительного землеотвода (PLA – Preliminary Land Allocation) и другие документы.

2. Финансовый инжиниринг.

Финансовый Инжиниринг – это планирование возможных вариантов финансирования проекта, как с точки зрения достаточности объёмов денежных средств, их стоимости и доступности, так и с точки зрения резервирования источников финансирования при наличии рисков превышения начального бюджета затрат или потери основного источника. Схема финансирования также существенно влияет на показатели бизнес-планирования. После определения источников финансовый инжиниринг решает операционные задачи по:

• Разработке новых финансовых инструментов и операционных схем, пригодных при осуществлении финансово-кредитных операций для обеспечения ликвидности проекта;
• Созданию новых финансовых продуктов путем разделения и объединения действующих финансовых инструментов (пакетов финансирования);
• Подготовке деклараций и иных документов о намерениях для соинвесторов и внешних органов с целью обеспечения правомерности легализации финансовых потоков;
• Подготовке исходных данных для учета в бизнес-плане финансовых операций и так далее.

3. Предпроектный (подготовительный) инжиниринг.

После появления конкретного инвестора наступает время проработки и согласования основных параметров будущего объекта. Единого перечня необходимых действий на этом этапе нет, так как он может существенно различаться в зависимости от конкретной ситуации. Часто он включает:

• Подготовку и проведение конкурса на выполнение обязанностей Заказчика;
• Разработку технико-экономического обоснования (включающего предварительный проект (Предпроект или FEED (Front-End Engineering & Design), базовые спецификации на основное оборудование, возможно наличие эскизного проекта, дизайн-проекта, архитектурного решения, градостроительной концепции и т. п.). Рис.16 1 ;
• Выбор разрешённого использования земельного участка в соответствии с Правилами землепользования и застройки данного поселения;
• Приобретение и государственная регистрация прав на земельный участок в соответствии с законодательством РФ (покупка, аренда, бессрочное пользование);
• Получение кадастрового паспорта земельного участка;
• Проведение топографической съёмки участка или получение геодезической основы;
• Получение технических условий на подключение к сетям инженерно-технического обеспечения объекта;
• Получение Градостроительного плана земельного участка;
• Проведение в необходимых случаях предварительных согласований основных параметров объекта;
• Проведение инженерных изысканий, государственная экспертиза их результатов (изыскания и их экспертиза могут выполняться также на этапе проектирования);
• Составление задания на проектирование, подготовка и проведение конкурса на проектные работы.

Рис. 16. Примерное сопоставление этапов проектного инжиниринга в России и за рубежом

В основном указанные действия выполняет Заказчик. Им может являться застройщик или его подразделение (например, отдел капитального строительства завода). Обязанности заказчика также могут выполнять инжиниринговые фирмы. Качество оказываемых инжиниринговых услуг очень важно, так как этот этап предопределяет основные проектные решения. Например, исправить ошибки, допущенные при выборе земельного участка или основных параметров объекта (этажности, размеров и т. д.) очень сложно.

4. Проектирование, конструирование и архитектурный дизайн.

Содержание данного этапа практически полностью относится к строительному инжинирингу, хотя окончательное ТЭО (бизнес-план) проекта относится к базовой проектной документации. На этом этапе выполняются:

• Сертификационные инженерные изыскания, если они не были проведены на предыдущем этапе;
• Разработка проектной документации в соответствии с договором и заданием на проектирование. Обязательный состав проекта определен законодательством;
• Государственная экспертиза проектной документации в установленных законом случаях, утверждение проекта заказчиком;
• Разработка тендерной документации, подготовка и проведение конкурсов или аукционов на выполнение строительно-монтажных работ, поставку оборудования и иные работы и услуги;
• Разработка подробной «рабочей документации» на основе утвержденного проекта.

При проектировании можно рассматривать как отдельные виды инженерного обеспечения: планировку земельного участка, объемно-планировочные решения зданий и сооружений, конструктивные решения и прочностные расчёты, проектирование инженерных систем, экологический инжиниринг, обеспечение безопасности, организационно-технологический инжиниринг и другие. Кроме того, выполняются архитектурные и экономические разделы проекта, которые не относятся к инжинирингу.

Кроме того, Генпроектировщиком разрабатывается Проект организации строительства (ПОС) или по его заказу другой проектной организацией, который является обязательным документом для заказчика и организаций, осуществляющих строительство и материально-техническое снабжение объекта. Опыт строительства показывает, что правильно организовать строительное производство можно лишь при наличии комплексной проектно-технологической документации — проектов организации строительства (ПОС) и проектов производства работ (ППР) и, если требуется, проектов организации дорожного движения (ПОД), которые являются неотъемлемой частью проектной документации на все виды работ, связанных с изменением движения автотранспорта и пешеходов.

Проект организации строительства (ПОС) — это документация, в которой укрупнено решаются вопросы рациональной организации строительства всего комплекса объектов данной строительной площадки. Исходными материалами для разработки ПОС являются:

• Технико-экономическое обоснование (ТЭО) строительства и задание на проектирование объекта;
• Материалы инженерных изысканий (при реконструкции объектов — материалы их предпроектного технического обследования);
• Решения по применению материалов, механизмов и ресурсов;
• Сведения об условиях поставки строительных конструкций, изделий и оборудования;
• Объемно-планировочные и конструктивные решения объектов и принципиальные технологические схемы строительства;
• Задание на проектирование, а также другие документы и согласования с организациями вопросов, связанных с подготовительными работами, подключения к сетям инженерных коммуникаций и тому подобные.

Разработка проекта организации строительства (далее – ПОС) ведется одновременно с выполнением строительной части технического проекта с целью увязки объемно-планировочных и конструктивных решений с требованиями организации и технологии строительного производства. Отдельные части ПОС, разрабатываемые специализированными проектными организациями, должны быть взаимоувязаны с общими решениями, принятыми в техническом проекте. Состав и содержание ПОС могут изменяться в зависимости от сложности и специфики проектируемых объектов, необходимости применения специальных вспомогательных сооружений, приспособлений и установок, особенностей отдельных видов работ, а также от условий поставки на строительную площадку материалов, конструкций и оборудования. ПОС для несложных объектов можно разрабатывать в сокращенном объеме, но он все равно должен содержать: календарный план строительства, строительный генеральный план (Стройгенплан), данные об объемах СМР и потребности стройки в основных материалах, конструкциях, изделиях и оборудовании, график потребности в строительных машинах и транспортных средствах, краткую пояснительную записку, включающую мероприятия по охране труда, технико-экономические показатели объекта и проекта в целом.

5. Производственно-строительный и логистический инжиниринг.

Собственно строительство является наиболее капиталоёмким этапом в любом инвестиционном проекте. Здесь осуществляются решения, заложенные на предыдущих стадиях. С точки зрения инженерного обеспечения, на этапе строительства необходимо:

• Получить разрешение на строительство объекта;
• Заключить договора с подрядными организациями и с заводами-поставщиками оборудования;
• Развернуть подготовительные работы, которые делятся на внеплощадочные (прокладка дорог и внешних коммуникаций, сооружение строительной базы, устройство жилья или вахтового посёлка строителей) и внутриплощадочные (снос строений, вырубка леса, перекладка коммуникаций, планировка площадки, разбивка сетки осей зданий и др.);
• Организовать поставку с заводов и приёмку технологического оборудования (в основном для производственных предприятий);
• Организовать выполнение основных работ по возведению объекта.

В зависимости от принятой схемы договорных взаимоотношений на стройке отдельные функции инжиниринга может выполнять Заказчик, приглашённая им инжиниринговая фирма (технический заказчик, технический агент и т. д.), генеральный подрядчик. Важная инжиниринговая Задача подрядчиков при производстве строительных работ – разработка и утверждение Проектов производства работ (ППР). ППР – это документация, в которой детально прорабатываются вопросы рациональной технологии и организации строительства конкретного объекта данной строительной площадки. Установка грузоподъемных машин, организация и выполнение строительно-монтажных работ с их применением осуществляются в соответствии со специально разработанным для этих целей проектом производства работ грузоподъемными кранами (ППРк).

6. Эксплуатационный инжиниринг и техническое обслуживание зданий и сооружений.

Этот этап является самым длительным, может продолжаться десятки лет. Перед началом эксплуатации производственного объекта необходимо провести:

• Пусконаладочные работы технологического оборудования «под нагрузкой»;
• В необходимых случаях — гарантийные испытания установленного оборудования;
• Получить разрешение на ввод объекта в эксплуатацию;
• Получить необходимые лицензии и разрешения (для опасных видов производств).

Эти работы финансируются за счёт основной деятельности предприятия и не относятся к инвестициям. Для производственных объектов несколько месяцев может отводиться для выхода предприятия на расчётные эксплуатационные показатели. Практически для всех объектов в течение гарантийного срока необходимо выявление строительных дефектов и их устранение. Для организации эксплуатации промышленных зданий разновидностью инжиниринга является т. н. Industrial Facility Management, или «Управление эксплуатацией зданий» — русский термин пока не устоялся). Постоянная эксплуатация строительных объектов не однородна и разделяется на фазы:

• Технической эксплуатации (содержания) зданий и сооружений;
• Капитальных и текущих ремонтов;
• Модернизации или технического перевооружения (для производственных объектов);
• Реконструкции и реставрации.

7. Ликвидационный инжиниринг.

Ликвидация объектов капитального строительства, как правило, заранее не предусматривается. Обычно она проводится при необходимости освободить площадку для нового строительства или при достижении недопустимого морального или физического износа. Перед сносом необходимо удостовериться, что здание не является памятником культуры или архитектуры. Для ликвидации необходимо выполнить следующие мероприятия:

• Остановка производства, юридическая ликвидация предприятия (для производственных объектов);
• Расселение жильцов с предоставлением компенсации или другого жилья (для жилых домов);
• Отключение технологических коммуникаций, систем инженерно-технического обеспечения;
• Обследование объекта, получение заключения о возможности сноса;
• Составление проекта организации работ по сносу или демонтажу объектов капитального строительства;
• Организация работ по демонтажу и сносу конструкций объекта;
• Организация вывозки мусора, утилизации или захоронения отходов;
• Выполнение проекта и организация работ по рекультивации площадки (если новое строительство не предполагается).

Как видно из этого небольшого анализа этапов инвестиционно-строительного процесса, каждый этап включает в себя весьма значительный объем инжиниринга. А если речь идет о глобальных проектах или проектах эксклюзивных, опасных, высокотехнологичных, связанных с привлечением большого количества техники и персонала, выполняемых в сложных погодных условиях или в географически специфичных областях, то становится понятно, что инжиниринг – это не просто проектирование, это непрерывный процесс интеллектуального напряжения.

Давайте рассмотрим поведение Заказчика на каждом этапе инвестиционно-строительного проекта, в зависимости от задач, которые ему предстоит решать в будущем и на основании которых, он принимает решения о заключении контрактов, Рис.17:

Рис. 17. Формулы инжинирингового взаимодействия Заказчика и Исполнителя на каждом этапе ИСП

1. Заказчик сам владеет инжиниринговой компетенцией на конкретном этапе ИСП. Это выражается в наличие квалифицированного для этой работы персонала, средств труда и базы наработанных знаний, достаточных для создания нового интеллектуального продукта. От Исполнителя в контракте на этот этап требуется качественное исполнение решения при точных сроках и минимальных издержках;
2. Заказчик сам не владеет инжиниринговой компетенцией, но, в силу задач инвестиционного проекта, планирует создание компетенций, достаточных для управления сложным объектом. В этой ситуации Заказчик покупает инжиниринговую компетенцию этапа у Исполнителя работ, но требует не только обучить его персонал такой же компетенции (например, управление технологической установкой), но и подтвердить качество инженерного решения Исполнителя у независимого эксперта;
3. Заказчик сам не владеет инжиниринговой компетенцией, и, в силу задач инвестиционного проекта, не планирует развитее у себя таких компетенций. В этой ситуации Заказчик покупает инжиниринговую компетенцию этапа у Исполнителя работ, но требует чтобы он обеспечил функционирование объекта до появление компетентного оператора, а качество инженерного решения Исполнителя должен принять и удостоверить независимый эксперт.

Кто владеет инжиниринговой компетенцией проекта вообще? Заказчик или Исполнитель? Скорее всего, абсолютной инжиниринговой компетенцией по всем этапам ИСП не владеет ни тот ни другой. Другими словами, на каждом этапе ИСП или Заказчик, или Исполнитель (Подрядчик) владеет инжиниринговой компетенцией в том объеме, который позволяет создать для себя некоторую добавленную стоимость на своем этапе работ. Рис. 18.

Рис. 18. Вариант разделения инжиниринговый компетенцией на этапах ИСП

Также не исключено, что инжиниринговой компетенцией конкретного этапа работ могут обладать обе стороны контракта, и Заказчик, и Подрядчик. В этой ситуации главная задача переговорщиков – точно установить, кто будет отвечать за результат инжиниринговых разработок и кто будет их исполнять при натуральном производстве работ. С другой стороны, не всегда у Заказчика присутствует абсолютная необходимость в получении специализированной инжиниринговой компетенцией – вполне вероятно, что он решает разовую перманентную задачу и в последующем эта информация им востребована не будет.

Факторы контрактного моделирования: классификация заказчиков

В основе подхода к формулированию методологии формирования контрактных моделей реализации инвестиционно-строительных проектов, лежит специальная классификация Заказчиков, в основе которой заложено в целом отношение Заказчика к объекту инвестиций. Многим специалистам в области инвестиций в недвижимость понятна и высоко ценится роль квалифицированного Заказчика. К сожалению, для формирования адекватной требованиям проекта контрактной модели всем участникам проекта требуется единое понимание, как предмета проекта, так и типа Заказчика, с которым они имеют дело. Когда подрядчикам и поставщикам не удается понять с каким Заказчиком они вступили в сделку, то неудивительно, что реализация проекта приводит к конфликтам участников ИСП, удорожанию работ и срыву сроков строительства.

На Рис.19 представлена базовая матрица классификации Заказчиков по их отношению к результатам реализации инвестиционно-строительного проекта.

Рис. 19. Главная классификация Заказчиков

Данная матрица предлагает взгляд на любой инвестиционно-строительный проект с двух сторон, а именно: во-первых, с точки зрения сферы профессиональных компетенций Заказчика. Является ли возводимый объект недвижимости или девелопмента средством приложения компетенций Заказчика или он для него является непрофильным активом? Соответственно, мы предполагаем, что есть два типа Заказчиков с этой точки зрения – Профессионалы и Непрофессионалы. Другой аспект классификации – это наличие дальнейших планов по эксплуатации возводимого объекта недвижимости. В таблице они представлены как варианты конечного оператора объекта – или это делает сам Заказчик (разумеется, через свои аффилированные службы), или это будет третье лицо, результаты работы которого не интересуют первоначального Заказчика. Заказчик может разбираться в технологии и составе оборудования такого объекта, но реализовать проект он все равно будет, не вникая достаточно глубоко в суть будущих эксплуатационных проблем.

Если оба эти вида классификации представить в виде матрицы, мы получаем 4 основных типа Заказчиков, каждый из которых требует особого к себе отношения и, соответственно, имеет наиболее комфортную для себя совокупность контрактов для успешной реализации проекта. Подробное описание каждого типа Заказчика представлено на Рис. 20., хотя оно и не является окончательным. Цель всех Заказчиков – получить экономически максимально выгодное решение проблемы, но исходя из типа Заказчика, участники проекта могут заранее предполагать и формировать наиболее приемлемую модель контрактных отношений в данном проекте.

Рис. 20. Уточненная классификация Заказчиков с формулой инжиниринга
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Примеры Заказчиков различного типа приведены на рис.21. Данные кейсы взяты из реальных проектов, участие в которых в том или ином качестве принимал автор. При этом, ни в коем случае не надо воспринимать такого Заказчика именно как Заказчика данного типа. В любом следующем или новом проекте он может выступать в качестве Заказчика совершенно иного типа, поскольку единственным драйвером классификации является отношение Заказчика к результатам проекта и инвестиций. Например, компания – промышленный девелопер, специализирующийся в области строительства заводов по переработке попутного нефтяного газа при строительстве своих заводов постепенно развивалась от активного неквалифицированного Заказчика (в составе не было не только инжиниринговых служб, но и специалистов по эксплуатации, то есть ничего, кроме предпринимательской инициативы), к активному профессиональному Заказчику. При строительстве второго завода уже имелся не только департамент управления проектами, но опыт эксплуатации первого завода, который моментально начал находить отражение в новом проекте. И, наконец, не исключено, что предприятие перейдет в разряд настоящего промышленного девелопера – Пассивного профессионала, то есть компании, которая благодаря накопленному инжиниринговому капиталу предлагает услуги по строительству таких заводов для клиентов – крупных нефтяных компаний. Рис.22.

Рис. 21. Пример-1. Примеры разных Заказчиков всех 4-х типов

Можно дальше спрогнозировать развитие такого промышленного девелопера. Если его акционеры оценят уровень развития внутри компании инжиниринговых компетенций, то вполне вероятно трансформация компании как девелопера: от девелопера-оператора собственных производств к спекулятивному промышленному девелоперу, торгующему заводами. Первый статус девелопера предполагает длительный возврат инвестиций с падающей капитализацией актива и возможностью невозврата или отсрочки возврата инвестиций в связи с глобальными рисками (старение акционеров, изменения на макрорынках, появление новых технологий и т.п.). Второй вариант девелопера – это продажа накопленных инжиниринговых компетенций, которая не только гораздо быстрее обращает капиталы собственников, но и позволяет от проекта к проекту вырабатывать все новые и новые компетенции, вовлекая в них все сопутствующие технологии. Теоретически, именно такая стратегия позволяет появляться все новым и новым инжиниринговым компаниям. Инжиниринговые компании это предпринимательский бизнес, который может появиться не только на стыке создания новых производств и их наблюдаемой эксплуатации, но и на стыке поколенческих интересов собственников, когда приоритет вложений в производственные активы сменяется приоритетом вложений в активы, передаваемые по наследству. В то время как крупные институциональные инвестиции в фондоёмкие проекты с долгосрочным возвратом вложений могут поддерживаться только государственными или крупными финансово-промышленными группами.

Разумеется, один и тот же Заказчик в процессе реализации своих инвестиционных задач может выступать в качестве Заказчика любого типа. Например, для крупной нефтегазовой компании макроэкономического уровня возможны варианты всех 4-х видов Заказчиков в одном лице, в том числе для нашего примера в 3-м разделе исследовательской работы. Рис.23. Рассмотрев классификацию заказчиков по типам в зависимости от отношения к объекту инвестиций, мы переходим к более подробному описанию каждого типа Заказчика, но проведенного сквозь призму положений об инжиниринге в в инвестиционном процессе. Это поможет не только дать точное понимание характеристикам типов Заказчиков, но и провести прямые соответствия того или иного типа Заказчика и наиболее свойственным ему им контрактным моделям, без длительных аналитических консультаций, а только исходя из вероятностной совместимости участников проекта в рамках методологии, предлагаемой в этой книге.

Рис. 22. Пример-2. Развитие промышленного девелопера

Прежде чем продолжить рассмотрение каждого типа Заказчика, хотелось бы сделать несколько отступлений в порядке формирования общей парадигмы предлагаемой методологии. Во-первых, частые дискуссии, семинары и конференции, на которых рассматривалась данная методология, показали, что большинство специалистов и экспертов рынка рассматривают и анализируют фактически складывающиеся отношения участников ИСП в конкретных проектах и пытаются оптимизировать их, даже если признают, что они изначально хаотичны и бессистемны. Методология этой книги предлагает выйти из проблематики конкретных проектов и взглянуть на инвестиционно-строительные процессы со стороны, увидев в них не только логично обоснованные и разумные тренды формирования новых отношений, но и саму базовую концепцию универсального подхода к любому неизвестному проекту априори.

,p>Для первого примера можно рассмотреть проекты, в которых Заказчиком выступают бюджетные государственные организации, администрации и мэрии городов и поселений, муниципальных образований и иных учреждений бюджетной сферы. В большинстве своем, все они имеют инвестиционные программы или планы капитальных ремонтов подотчетных активов, которые реализуются через тендерные процедуры, в соответствие с законодательством. Если попытаться классифицировать такого Заказчика с точки зрения нашей методологии, то большая часть попадет в 4-й квадрант, т.е. являются Заказчиками непрофессиональными по отношению к инжиниринговым компетенциям исполнителей, с одной стороны. С другой, меньшая часть окажется во 2и 3-м квадрантах, где, частично. Они могут выступать специалистами в области назначения того или иного объекта, или в качестве будущего оператора, но не более того. Подавляющее же большинство объектов строится такими Заказчиками исходя из принципов 4-го квадранта: мы не эксперты в специфике данного учреждения, а эксплуатировать его будет вообще другая организация. В соответствие с нашей методологией, а это мы увидим ниже, оптимальной контрактной моделью для такого объекта является ЕРС-контракт, в котором исполнитель получает только четкие технические параметры объекта, сроки и предельные затраты на возведение. Конкурс подразумевает, что тот, кто предложит лучшее проектное решение, учитывающее все требования специфики объекта (медицинскую, научно-образовательную, культурно-досуговую, спортивно-оздоровительную, коммунально-бытовую и т.п.), будет сам проектировать и возводить.

Рис. 23. Пример-3. ГАЗПРОМ, как Заказчик всех 4-х типов в одном лице

В то же время, в практике российской действительности, именно бюджетные инвестиционно-строительные проекты реализуются по методологии 1-го типа Заказчика. Ведь в этом случае Заказчик – профессионал в своей деятельности и владеет всеми инжиниринговыми компетенциями для создания наилучшего объекта, как с точки зрения эффективности затрат, так и сточки зрения будущей эксплуатации. Сам же объект получает оптимальный показатель операционно-капитальных затрат: САРЕХ + ОРЕХ. Бюджетный Заказчик проводит тендер на каждый этап работ, а в силу того, что у него нет экспертных компетенций по определению качества предложений, ценовые диапазоны намного превышают разумные рамки, в силу чего нарастают издержки. Кроме того, поскольку подрядчикам неинтересны мелкие объемы, в эту работу идут заведомые непрофессионалы, которые так же не обладают нужными инжиниринговыми компетенциями. Для получения мелких контрактов по конкурсу на каждый, не то чтобы этап, а даже подэтап ИСП, они демпингуют, чем увеличивают риски качества строительства в разы. А ведь вопрос только оказался в правильном определении типа Заказчика.

1. Активный Профессиональный Заказчик.

Другим примером является реализация контрактов в крупных сырьевых компаниях с государственным участием. Там ситуация совершенно противоположная, о чем мы тоже скажем ниже. Если в первом примере абсурдность и конфликтность, а соответственно и его неэффективность обусловлена тем, что Заказчик типа ПН ведет контрактную работу по методологии Заказчика 1-го типа – АП, то в случае, например, с Газпромом, ситуация настолько же абсурдна. Заказчик, являя собой компетентную профессиональную команду в области управления проектами строительства объектов нефтегазового строительства, имея в своем составе не только проектные организации, но подразделения глобального развития ГТС, подразделения по поставке оборудования для всех видов объектов, а также специализированные пуско-наладочные и сервисные подразделения, вынужден проводить конкурсы с публичной ценой. То есть вести себя ровно так, как положено Заказчику 4-го типа, т.е. бюджетной организации, или какому-либо благотворительному фонду. В то же время, контрактный профиль Заказчика 1-го типа – Активного Профессионала, коим является, например, Газпром в части профильных объектов ГТС, представлен на рис.24.

Рис. 24. Контактный профиль Заказчика 1-го квадранта — АП

Представленный контрактный профиль Заказчика первого типа рассмотрен в варианте наиболее массового применения. Разумеется, могут быть детали и инварианты, которые отражают то или иное состояние контрактной модели в зависимости от других факторов: сроков, рисков, состояния Open Book и тому подобные причины. Кроме того, многие этапы могут делиться до последнего вида работ, в каждом из которых может присутствовать небольшая инжиниринговая компетенция Исполнителя, которая. Как мы понимаем, находит отражение в перетягивании добавленной стоимости в свою пользу. Например, на первом этапе концептуальной проработки строительства морского газопровода, проходящего на разных глубинах, однозначно потребуются компетентные специалисты по морским вопросам, начиная от юридических вопросов мореплавания и заканчивая очисткой дна от мин для укладки трубы. Скорее всего, для проработки отдельных разделов привлекут специализированных консультантов, экспертов и инженеров для разработки окончательного решения. Такие же вопросы могут встретиться и на других этапах, и на их реализацию может влиять не столько отсутствие отдельных компетенций у такого типа Заказчика, сколько отсутствие компетентных исполнителей как таковых.

2. Активный Непрофессиональный Заказчик.

Ситуация с активным непрофессиональным Заказчиком представляется гораздо более интересной в связи с тем, что этот Заказчик будет сам эксплуатировать построенный объект. Чаще всего это касается непрофильных объектов инфраструктуры, требования, к персоналу которых, сильно отличаются от профильного бизнеса Заказчика. Это могут быть и спортивные объекты в рамках производственного предприятия, поликлиники, больницы и просто медицинские пункты, вахтовые поселки, объекты соцкультбыта и даже объекты коммунальной и дорожной инфраструктуры, мосты и временные сооружения для решения промежуточных задач более крупных проектов. При этом весь непрофильный персонал будет частью общего коллектива Заказчика, входить в его корпоративную структуру и нести обязательства наравне с профильными сотрудниками. В таких проектах Заказчик не владеет инжиниринговыми компетенциями начальных этапов ИСП: обоснование, концепция, подготовка заданий, проектирование, подбор оборудование, его установка и монтаж, пуск в работу.

Даже выбор материалов для специальных объектов, типа спортивных арен и чистых помещений выбирает квалифицированный исполнитель. Вместе с тем, Заказчик будет эксплуатировать сам, а значит, его очень сильно волнует качество исполнения проекта, его операционные затраты при эксплуатации, а также он может выдвигать эксклюзивные требования к качеству рабочих мест и отделки объекта в соответствие с корпоративной культурой и брендом. В общем случае контрактный профиль представлен на рис.25.

Рис. 25. Контактный профиль Заказчика 2-го квадранта — АН

Безусловно, представленный контрактный профиль Заказчика второго типа имеет гораздо больше отклонений от типового. Проблема в том, что такой Заказчик очень тщательно вникает не только в процесс проектирования будущего объекта эксплуатации, но и хочет видеть качество работ. Вполне вероятно, что уже на этапе начала работ он создаст прототип службы эксплуатации, руководитель которой будет выполнять задачи главного Технического контролера проекта, а его сотрудники будут активно участвовать в совещаниях и переговорах по всем вопросам строительства и пуска объекта, даже если профессионально не могут апеллировать к принимаемым решениям. Другими словами, такой Заказчик имеет активную позицию в инжиниринге второй части ИСП и даже готов брать для этого необходимый персонал в состав своих эксплуатационных служб.

3. Пассивный Профессиональный Заказчик.

Заказчик с такими характеристиками требует особого подхода в контрактных отношениях. Можно сказать, что это один из самых непростых случаев для анализа, поскольку невелико разнообразие таких проектов и роль Заказчика в них неочевидна чаще всего самому Заказчику. Но это не отменяет специфику такого Заказчика и его контрактный формат. Можно рассмотреть следующие примеры проектов, в которых появляется Заказчик такого рода, Рис.26.:

• Совместные проекты с иностранными партнерами, которые будут управлять производством и строительством через свои компании. Это связано не только с желанием трудоустраивать своё население, но и выгодно для Заказчика, поскольку снимает с него риски страновой специфики. Яркий пример – строительство нефтепровода или газопровода в сопредельных странах, которые будут частью глобальной ГТС или ВТС 2 ;
• Классический спекулятивный девелопмент, когда девелопер получает доход от реализации объектов недвижимости и не акцентирует внимание на эксплуатационных, особенно долгосрочных рисках. В таком случае Девелопер устанавливает ценовой диапазон привлечения исполнителей и резерв на их смену в случае срыва сроков работ. В любом случае, большинство крупных девелоперов развивают инжиниринговые компетенции в области градостроительной архитектуры и дизайна, а не в управлении строительством;

Рис. 26. Контактный профиль Заказчика 3-го квадранта — ПП

Классический (Built-To-Suit) BTS-девелопмент, Бренд-девелопмент, а также лизинговый девелопмент, когда проекты реализуются за деньги девелопера но под конкретную задачу или стандарт Заказчика, а также по лизинговым договорам. А также концессионный девелопмент, в той части, когда девелопер получает доход от временной эксплуатации объекта Заказчика, но при этом не заинтересован в собственной работе с объектом, а нанимает опытного оператора аналогичной недвижимости или сдает объект в аренду профильному предпринимателю.

4. Пассивный Непрофессиональный Заказчик.

Не хочется быть пессимистом, но именно Заказчики 4-го типа являются главными потребителями комплексных строительных контрактов, во главе списка которых стоит ЕРС-подряд. В отличии от Заказчиков других типов, такие клиенты не только не имеют инжиниринговых компетенций для адекватной оценки потребностей проекта, самого проектного решения и организационных вопросов по управлению проектом, но и не пытаются их получать. Просто потому, что это не входит в их профессиональные и социальные задачи. Пессимизм заключается в том, что в России склонность менеджмента к модным западным аббревиатурам привела к тому, ЕРС-контракт стал превалирующим требованием всех Заказчиков, кроме, как это ни смешно, Заказчиков 4-го типа. Реальность показала, что конфликт инжиниринговых компетенций Заказчика и Исполнителя, а соответственно и конфликт права на добавленную стоимость от их использования, стал общим правилом во всех ЕРС-контрактах, заключенных Российскими Заказчиками. Ярким примером является, безусловно, энергетика, в которой крайне профессиональные Заказчики были вынуждены проводить конкурсы на ЕРС-подряд, разъясняя свои потребности и своё видение, а попросту – выполняя за них инжиниринговую работу. Поэтому только Заказчик 4-го типа в здравом смысле имеет право на привлечение Исполнителя с компетенциями, большими, чем у него самого. Профиль такого Заказчика видно на Рис.27.

Рис. 27. Контактный профиль Заказчика 4-го квадранта — ПН

Кроме того, стоит напомнить, что ЕРС-подряд вышел из благотворительности, когда непрофессиональные Заказчики обращались к квалифицированным Исполнителям предложить решение проблемы наилучшим образом. Как с точки зрения проектно-технической, так и с точки зрения коммерческой. Другими словами, ЕРС-подряд востребован там, где Заказчик априори не в состоянии создать инжиниринговый продукт самостоятельно. Именно поэтому ЕРС-подряд стал привычным явлением в странах 3-го мира, т.е. там, где ни правительственные структуры, ни местный бизнес, не в состоянии создать инжиниринговый кластер высокого уровня. Именно поэтому, крупные западные ЕРС-контракторы так стремятся внедрить ЕРС-контракты в других странах, ведь это повод и дальше лоббировать отсутствие инжинирингового потенциала у Заказчиков, как приемлемое решение. ЕРС-контракт, привносимый извне и продвигаемый сильными инжиниринговыми компаниями – это всегда убийца собственного инжиниринга. И это надо воспринимать правильно.

Вместе с тем, ЕРС-контракт является важной и востребованной формой реализации проектов в инвестиционно-строительной сфере, даже развитых стран. Во-первых, это миниЕРС-подряд, который подразумевает предоставление неквалифицированным Заказчикам готового продукта в рамках поставленных задач. Это могут быть как целые дома для жителей, так и отдельные сооружения, и специальные установки для сервиса зданий и сооружений: котельные, насосные, бани и сауны, электрогенерирующие и коммунальные установки. Это может быть ЕРС-подряд высшего уровня, который рассматривается один из вариантов распределения объемов работ на крупных проектах. Например, строить большой завод все равно имеет смысл под управлением специального Менеджера проекта, который работает на Клиента на оговоренных условиях. Часть объек тов такого завода может строиться на условиях субЕРС-контракта. Генеральный проектировщик всего завода для таких ЕРС-подрядчиков выдает только задание на проектирование и проверяет соответствие предложенного проектного решения требованиям завода. Исполнители в лице ЕРС-подрядчиков возводят по выданным заданиям котельные, электростанции, азотно-кислородные станции, пункты сервиса и обслуживания и даже некоторые технологические объекты основного производства.

Возвращаясь к описанию контрактных профилей всех типов Заказчиков. Можно свести их на одну матрицу. Рис. 28.

Рис. 28. Преобладающие контрактные модели разных типов Заказчиков

Дальнейшее обсуждение типов Заказчиков ведёт к тому, что отдельные виды работ и этапы ИСП, которые связаны между собой инженерной логикой, вполне могут объединяться в комплексные контракты, как по инжиниринговой специализации, так и по последовательности выполнения работ, требуемой в проекте. При этом все равно следует принимать во внимание оставшиеся факторы формирования контрактной модели: концепцию Open Book, а также отдельные факторы девелопмента объектов недвижимости и факторы управления рисками на всех этапах ИСП.

Таким образом, общее представление о типе Заказчика, с которым придется иметь дело при реализации того или иного проекта, может помочь не только инвесторам, проектировщикам и подрядчикам, но и будущим клиентам, операторам и эксплуатационным службам. В любом случае все понимают, что стоимость работ исполнителей растет от первого типа Заказчика к четвертому.

Факторы контрактного моделирования: концепция Open book

Чаще всего при разговоре о реализации инвестиционно-строительных проектов по методике Open Book или «Открытая книга» речь идет о контрактах, в которых оговаривается порядок ценообразования контракта по методу компенсации затрат (Cost+Fee). Основной причиной появления такой парадигмы контрактов выдвигается невозможность определения полной стоимости объекта, проекта или конкретных работ в силу незавершенности предыдущих этапов инвестиционно-строительного процесса, отсутствия ряда исходных документов и по разным другим причинам. При этом опускается тот факт, что метод реализации контрактов с ценообразованием по методу компенсации затрат вполне может быть применён и при наличии рабочего проекта, сводной сметной стоимости и прочих необходимых документов для формирования окончательной цены.

Другими словами, ценообразование контракта по методике Cost+Fee не является решающим фактором констатация применения методики Open Book и не формирует окончательного представления об этом подходе. Аналогичное ценообразование применимо в самых различных контрактах, реализуемых без ссылок на Open Book, например, если для однотипных работ вознаграждение может быть предусмотрено в виде процента к стоимости, а для комплекса разных работ – как фиксированное вознаграждение. Кроме того, возможны любые смешанные и производные варианты, например, обязательное условие тендера по оплате вознаграждения от объёма сданных работ, а не произведенных в целом с учетом закупок материалов, может привести к существенному кассовому разрыву у Подрядчика в силу отсутствия полной рабочей документации в принципе и, соответственно, невозможности сдачи исполнительной документации. В такой ситуации применима схема, по которой до появления рабочей документации вознаграждение фиксируется помесячно (Fee = Fix), а после передачи документации – по любому иному принципу. Но и эта схема неприменима полностью для ситуации с Open Book, так как сдача работ в соответствие с проектной документацией предполагает безусловное наличие и понимание сводных цен. В любом случае, утверждение, что способ ценообразования Cost+Fee является единственно определяющим критерием отнесения контрактов к методике Open Book – явно недостаточное и логически не полное.

Open Book – концепция реализации инвестиционно-строительных проектов, предполагающая начало работ по реализации проекта до получения окончательного представления, как о его конструктивном исполнении, так и о бюджете инвестиций, в связи с объективной невозможностью выполнения работ в соответствие с классической последовательностью этапов инвестиционно-строительного процесса.

Общее представление о проблеме Open Book можно получить из рисунка 29, но главная причина, по которой мы вынуждены серьезно говорить об этой проблеме – это влияние на контрактные модели реализации инвестиционно-строительных проектов. Именно поэтому концепция Open Book стала одним из важнейших факторов формирования подходов к управлению контрактными отношениями. Видно, что эта концепция генерирует дополнительную классификацию видов проектов: проекты, имеющие такую концепцию и не имеющие её. Кроме того, появляется дополнительная классификация самых контрактов: контракты, заканчивающиеся до закрытия книги, трансфертные контракты (начаты до и законченные после закрытия) и обычные контракты.

Рис. 29. Поток изменений подхода к контрактному моделированию в концепции Open Book
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Для того чтобы реально взглянуть на применимость методики Open Book при реализации инвестиционно-строительных проектов, необходимо принять два тезиса:

1. Рассматривать Open Book не как методику (т.е. не как описание приёмов выполнения какой-то операции или способов достижения какого-то результата), а как концепцию, т.е. определяющую точку зрению на явление, применимую к системному обороту;
2. Рассматривать концепцию Open Book с исходной исторической позиции, исходя из анализа причин возникновения потребности в этом инструменте реализации инвестиционно-строительных проектов.

1. Концепции Open Book.

Отследить появление методики Open Book исторически и в первозданном смысловом наполнении, не представляется возможным, поскольку никакой системной концепции в этом вопросе не формулировалось в принципе. В большинстве источников методика Open Book в лучшем случае рассматривалась как порядок ценообразования контрактов при отсутствии полного объёма информации об объёмах строительства. В общем случае само словосочетание «Open Book» отражает три основных понятийных тренда:

1. Перенос финансово-бухгалтерской дефиниции в концепцию управления инвестиционно-строительными проектами. В этом варианте ситуация Open Book предполагает наличие разрыва между доходами и расходами на определённый момент времени, что не позволяет свести баланс, т.е. «закрыть» книгу учета. По отношению к управлению инвестиционно-строительными проектами эта концепция справедливо отражает совокупность проектов, реализация которых уже началась, причем задолго до окончательного решения об экономической или иной целесообразности проекта вообще. Другими словами, книга затрат уже «открыта», а общая потребность в затратах и хотя бы примерные оценки потребности в ресурсах только обсуждаются. Подробнее причины возникновения такой ситуации рассмотрим ниже, но фактически именно эта концепция переросла в методику ценообразования Open Book, связав возможность раннего начала работ до появления конечного бюджета. Условно такую концепцию Open Book можно условно назвать Концепцией раннего старта.
2. Перенос философии открытости и честности в отношениях между участниками какого-либо процесса. В данном случае Open Book лучше воспринимается на русском языке как «Открытая книга» и являет собой формат обсуждения затрат и вопросов ценообразования, в том числе при проведении тендерных торгов. Честность в обсуждении касается не только цен, затрат и резервов непредсказуемых издержек, но и информации об участниках конкурса, включая принципы ценообразования, калькуляции себестоимости работ и продукции, накладные расходы и прочие затраты, сравнение которых могло бы более точно выявить оптимальный и эффективный подход. Безусловно, такая методика раскрывает реальные «карты» участников переговоров, в том числе коммерческие секреты, что делает их уязвимыми, но с другой стороны — помогает Заказчику понять многие технические, технологические и иные тонкости организации и проведения работ у исполнителей, что в результате позволяет сделать оптимальную комбинацию технических и коммерческих решений. С другой стороны, такой подход позволяет и самим Подрядчикам получать одинаковую информацию по всем вопросам, возникающим при подготовке предложений. Подрядчики, задающие разные вопросы и уточняющие различные аспекты подготовки коммерческих и технических предложений получают информацию по всем другим вопросам от других участников и, разумеется, ответы на них, что делает, например, конкурсы более справедливыми. Условно такую методику Open Book можно назвать Концепцией партнерства.
3. Наконец, последним из достойных внимания вариантов понимания методики Open Book является Концепция Open-book Management, которая предполагает самостоятельное направление в управленческой науке. В основе этой концепции лежит система открытого управления компанией, когда все сотрудники знают не только положение дел в своей деятельности, но и в курсе всех показателей работы компании. Руководители компаний не только вовлекают сотрудников в постановку целей, обсуждение стратегии компании, ключевых решений, но и показывают им, как работа каждого влияет на финансовые показатели фирмы, открывают большинству данные об обороте, прибыли, поощряют сотрудников использовать финансовую информацию в их работе. Применительно к управлению инвестиционно-строительными проектами эта концепция может быть составной частью политики мотивации групп управления проектами для достижения коллективных целей.

2. Open Book как концепция раннего старта.

Разумеется, реализация проектов в формате Open Book как концепции раннего старта находит своё отражение в представлении об инвестиционно-строительном процессе. Как мы уже заметили, появление методики Open Book как концепции раннего старта чаще всего обусловлено объективной невозможностью реализации некоторых проектов в соответствие с классическим инвестиционно-строительным процессом, который мы обсуждали в самом начале нашей книги. Рис.1. Но реализация инвестиционно-строительных проектов не всегда проходит по классическому сценарию. Есть целый комплекс факторов, вынуждающих приступать к реализации проекта задолго до его обоснования и даже подбора технических решений. Инвестиционно-строительный процесс, реализуемый на стартовой этапе в концепции Open Book может иметь не только иную последовательность этапов, но и содержание работ внутри этапов. Конечной целью раннего начала работ является, безусловно, наискорейшее закрытие книги, т.е. получение всех данных о проекте и получение возможности вести контрактную деятельность в обычном порядке, в том числе с точки зрения рисков Заказчика.

Рис. 30. Вариант деформированного ИСП на стадии Open Book

Таким образом, жизненный цикл проекта временно может принять некую конфигурацию, отличающуюся от классического инвестиционно-строительного процесса. Вариант такого события представлен на рис.30 и подходит для ситуации срочного начала работ, когда проекта нет как такового или в определённой стадии, нет исходных данных для проектирования, нет технических условий для расчета потребностей в энергосредах, но нет причин для того, чтобы откладывать начало строительства. Тем более, если источники финансирования согласованы и в достаточной степени открыты для финансирования подрядчиков. Безусловно, условия концепции Open book предполагают, что рано или поздно проект и экономические оценки появятся, поэтому на условиях открытой книги не выполняется проект целиком. Но часть работ можно выполнять и в условиях подготовки проекта, проведения изыскательских работ, а проведение экономической экспертизы в условиях важности проекта может быть в принципе отнесено на последний этап.

В общем случае факторы для раннего старта проекта можно классифицировать с позиции экономических интересов следующим образом (рис.31):

1. Проекты с гарантированной доходностью;
2. Проекты, для которых экономические показатели вторичны;

1. Проекты с гарантированной доходностью.

1.1 Проекты, доходность которых заведомо превышает любые затраты, например, обустройство месторождений с доказанными запасами, превышающими инвестиции в десятки раз;

1.2 Проекты, доходность которых обусловлена налоговой эффективностью от развития инфраструктуры: дороги, инженерные сооружения общего пользования, транспортная и логистическая инфраструктура и т.п.;

1.3 Проекты, доходность которых гарантирована в силу государственных гарантий по венчурным и социально-ответственным инвестициям.

2. Проекты с вторичными экономическими интересами.

2.1 Временные факторы – главным фактором проекта является срок его ввода. Например, это могут быть какие-либо защитные и иные сооружения, ввод которых влияет на безопасность жизнедеятельности целых городов и групп населения. В таких случаях ранний старт работ оправдан, и экономическая эффективность проекта не является решающим фактором для принятия решения.

2.2 Политические факторы – строительство объекта обеспечивает глобальную и локальную безопасность, его срочное и раннее строительство является само по себе политически значимым аспектом, не говоря уже о законченном проекте.

2.3 Инфраструктурные проекты – проекты, сроки реализации которых, не укладываются в рамки инвестиционного анализа или типового бизнес-планирования, а представляют собой долгосрочные проекты с привлечением мегаинвестиций на несколько лет вперед.

Рис. 31. Причины возникновения отношений в концепции Open Book
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

1. При строительстве крупных площадочных объектов, включающих дифференцированные и не связанные между собой технологические комплексы, возможно выполнение ряда общих работ без полного проекта. Такие работы могут включать: вырубку леса и все работы связанные с очисткой будущей строительной площадки, выкорчевку, выторфовку, сохранение почвы, обратную засыпку площадки, строительство ограждений, поселков строителей (по потребности), устройство растворобетонных узлов, площадок укрупнённой сборки конструкций, подготовка временных инженерных сетей, площадок разгрузки и перевалки строительных материалов, теплых временных складов для хранения оборудования и так далее;
2. Строительство объектов, состав работ в которых отработан и понятен, ценообразование проработано опытным путем, единственное, чего нет – это полной картины объёмов работ. Строительство дорог, транспортных коридоров и трубопроводных транспортных сетей. При строительстве дорого в частности, практически до копейки может быть рассчитана стоимость верхнего строения полотна дороги, но подготовка основания может выявить такие работы, которые заранее не планировались. Более того, реальный маршрут прокладки может корректироваться вновь возникающими изменениями на трассе, что ведет к необходимости выполнения дополнительных работ или просто иных работ. Чтобы не останавливать строительство такие работы часто и ведутся по методике открытой книги: т.е. согласовываем на месте объем, тарифы и не останавливаем работы ни на минуту.
3. Срочное начало работ по строительству крупных инфраструктурных проектов, состав и объем работ которых, до конца не просчитан, но срок выполнения работ даже по экспертным оценкам таков, что начинать их можно немедленно, без ущерба для цены проекта. Например, строительство дамб и иных защитных сооружений связано с перемещением огромного количества тонн грунта, взрывными работами и иными земляными подготовительными работами. В независимости от стадии проектирования, такие работы могут, а иногда – должны быть начаты немедленно, особенно если сроки проекта влияют на безопасность жизнедеятельности граждан или связаны с военной угрозой. Кроме того, есть целый набор работ, которые так же могут вестись до завершения проектирования и получения всех согласований, особенно если эти работы привязаны к типовым проектным решениям.

3. Open Book – как Партнерская концепция.

Партнерская концепция – это один из инструментов выхода из ситуации неопределенности для Заказчика на сегодняшний день. Развитие партнерской концепции подразумевает два направления:

1. Конкурсные торги, проводимые в рамках концепции «Открытой Книги» (Open Book). Основной идеей таких торгов является предварительное объявление Заказчика об отсутствии времени или о его неспособности составить четкое техническое задание или даже описание объекта, или отдельных титульных сооружений, чтобы правильно выбрать победителя. Участники конкурса предлагают не просто технические и коммерческие оферты, но и детальное описание технологии и порядка выполнения работ, а также ключевые организационные, логистические и техно-монтажные решения, которые им позволят получить результат с минимальными издержками в кратчайший срок. Эти предложения становятся доступными всем участникам, и они могут быть обсуждены в широком формате с помощью специальных процедур «Открытой книги». На основании общего согласия Заказчик утверждает наилучшее решение, в том числе, консолидированное из нескольких решений разных конкурсантов, и объявляет конкурс между исполнителями на выполнение работ по согласованному всеми наилучшему решению уже в традиционном формате. Вполне допустима ситуация, что исполнитель, представивший наилучшее решение получает право получения единого генподрядного контракта с распределением работ между прочими участниками конкурса по методу «открытой книги» в рамках утвержденной Заказчиками цены и сроков.
2. Партнерский подряд. Когда заказчик в условиях неопределенности затрат заключает контракт с наиболее приглянувшимся ему или отобранным подрядчиком на условиях «Открытой Книги» (Open Book). Например, объявив конкурентные переговоры на заключение работ в рамках какого-то этапа ИСП, Заказчик просит представить не просто ценовое предложение, а реальные затраты исполнителя, его накладные расходы и непроизводственные издержки, которые он будет относить на этот проект. Тот подрядчик, кто предоставил не только самые открытые данные о компании, но и оптимальные с точки зрения «квалификация персонала – цена работ», получает право на партнерский подряд с Заказчиком. Главное – это основная идея партнерского подряда, которая состоит во временном объединении Заказчика и Подрядчика для реализации инвестиционно-строительного проекта.

Основные тезисы, описывающие партнёрский подряд:

1. На время реализации проекта подрядная компания становится временно подразделением Заказчика. Если коснуться этого вопроса теоретически, то Заказчики, особенно девелоперы с крупным портфелем проектов, часто стоят перед выбором: нанимать независимых исполнителей на конкурсной основе или создать собственное подрядное подразделение? И в зависимости от предложения на рынке, решения часто бывают и первыми, и вторыми. Партнерский контракт закрывает сразу оба варианта, а потому применим и для девелоперов с одним проектом, и для Застройщиков с долгосрочным портфелем.
2. Для реализации партнерского подряда стороны подписывают практически стандартный генподрядный контракт, но который содержит особые условия взаимодействия партнеров и принятий решений при реализации проекта. Также это касается последующего вознаграждения по результатам труда. Полагая, что строительная компания, в той части коллектива и ресурсов, которая занимается неким конкретным проектом, становится собственным подразделением Заказчика, то и отношения в договоре определяются как с дочерней компанией. А именно:
   • Заказчик согласовывает штат группы управления проектом и фонд оплаты труда, а также их динамику в течение срока реализации проекта;
   • Заказчик согласовывает накладные расходы, парк техники для выполнения работ, как собственный, так и привлекаемый в проект и порядок погашения затрат на приобретение необходимой техники;
   • Заказчик согласовывает исполнительных руководителей проекта и может принимать решения по смене ответственных лиц в процесс реализации проекта;
   • На основании согласованных бюджетов Заказчик утверждает сметы расходов и порядок их оплаты Подрядчику, график производства работ, необходимые документы от Заказчика и так далее.
   • Разумеется, подрядчик может основным специалистам, участвующим в проекте платить и больше, чем согласовал с заказчиком, но уже за счет своих прочих контрактов.

Рис. 32. Партнерская модель компенсаций и вознаграждений от компании Campbell Dynamics
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

1. Предполагается, что, независимо от того как идет ход реализации проекта, стороны будут совместно согласовывать все нестыковки и приходить к решению, не ущемляющему ничьих интересов. Но ситуации все-таки могут быть разные, а именно:
   • В случае если Подрядчик самостоятельно принял какое-то решение, которое повлияло на сроки и качество работ, а также на смету затрат – то этот перерасход списывается за счет его собственных средств;
   • В случае, если подрядчик произвел работы с нарушением, то полное восстановление качества происходит также за счет его прочих оборотных активов;
   • В случае, если Подрядчик не выполняет работы в срок, в силу низкой производительности труда и качества ресурсов, что в итоге привело к потере стоимости объекта инвестиций, то эти потери также могут быть взысканы с Подрядчика;
   • В случае, если решение Заказчика потребовало дополнительных ресурсов от подрядчика, в том числе кредитных, то Заказчик обязан компенсировать такие затраты в установленном договоре порядке;
   • В случае, если Заказчик вынужден приостановить работу, то он вправе приостановить и партнерский договор, компенсировав затраты на логистику технику и ресурсов на новые проекты. Или компенсирующих их временный простой. Все эти решения, так или иначе, проходят без прибыли для Подрядчика.
2. Самый щепетильный вопрос – это вопрос выплаты вознаграждения, здесь также могут быть самые разные варианты, например:
   • В случае, если проект выполнен в срок, без существенных претензий со стороны Заказчика, то Подрядчику выплачивается 50% плановой сметной прибыли;
   • В случае если проект выполнен при утвержденной смете, но раньше срока, Подрядчик получает премию, исчисляемую долей от стоимости экономии проекта или сметной прибыли, а также – и от продаж девелопера;
   • В случае, если проект строится поэтапно в сроки, то Подрядчик вполне может получать процент доходов от реализации объектов недвижимости. Партнерское соглашение вполне может допускать и бартерный расчет построенными квадратными метрами или иными объектами недвижимости, но это уже крайние случаи, поскольку привлечение средств потребуется при любом раскладе. Могут быть и иные формы партнерского взаимодействия. Рис.32 3 .

4. Когда надо закрывать Open Book.

Работа в соответствие с концепцией Open Book имеет свою замечательную специфику – она обязательно должна закончиться контрактной схемой, сформированной по классическим канонам. Понятно, что концепция Open Book – это концепция вынужденной ситуации, это реализация проектов вне стандартных решений и, в определенном смысле, форс-мажорный сценарий реализации инвестиционно-строительного проекта. В этом свете достаточно сомнительно выглядят рекламные предложения многих подрядных компаний, предлагающих услуги по реализации контрактов в соответствие с методологией Open Book и представляющих эту методику как эффективную компетенцию. Более того, многие подрядчики отчетливо декларируют какие-то преимущества этой методологии для Заказчика, по сравнению со стандартным течением инвестиционно-строительного процесса.

Прежде всего, возвратимся к первой классификации контрактов, возникающей благодаря концепции Open Book. В общем случае все контракты по любому этапу ИСП или их совокупности могут быть:

1. Контракты, завершение которых наиболее вероятно до «Закрытия книги»;
2. Контракты, завершение которых наиболее вероятно после «Закрытия книги»;
3. Контракты, заключение которых невозможно или нецелесообразно до «Закрытия книги», а значит эти и прочие контракты, которые будут заключаться после обсчета и принятия всех затрат.

Основная разница между этими контрактами – это, безусловно, оценка рисков, работа с рисками и управление рисками. Принципиальное различие этого управление можно оценить на рис.33.

Рис. 33. Превалирующие риски Заказчика до «Закрытия Книги» и после
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Здесь становится очевидным, что начало реализации контрактов на условиях Open Book не дает ценовых и рисковых преимуществ Заказчику, кроме времени начала работ. Кроме того, даже начатые раньше времени, и выполненные работы несут угрозу не только превышения цен, но и риск переделывания или доделывания уже сданных и оплаченных работ. В то же время, Подрядчик получает ряд преимуществ, и хотя он не получает гарантии всего объема работ, он получает оплату за выполненные этапы работ в независимости от их применимости к последующим этапам. Это позволяет уменьшить главный риск Подрядчика, риск качества работ, до минимума. Более того, отсутствие четкой привязки к графикам работ позволяет выполнять работы выгодным для Подрядчика ресурсным комплексом, т.е. исходя из наличия техники и людей, а не из текущей потребности, что фактически экономит накладные расходы и минимизирует непредвиденные расходы.

В любом случае, руководители проекта, реализация которого начата в соответствие с методикой Open Book, должны иметь четкое представление, что Заказчик несет на этом этапе все возможные максимальные риски, и уменьшить он их может только методом разнесения рисков по разным корзинам, т.е. методом уменьшения контрактов и зависимости от одного исполнителя.

Рис. 34. Примерный тренд оптимальной трансформации контрактов этапа Open Book (OB)
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Разумеется, принятие решения по уменьшению рисков контрактов, которые закончатся раньше, чем «закроется книга» довольное просто: чем большее количество исполнителей будет на площадке, тем больше будет конкуренция за каждый небольшой объем работ, тем с большей долей уверенности можно говорить о выполнении этих работ с минимальной ценой в кратчайшие сроки. Но надо не забывать о типах Заказчиков, о которых мы говорили ранее. Детализировать работы до мелочей, безусловно, способен только профессиональный Заказчик, который прекрасно знает, как организовать работу, пусть даже в условиях неопределенности. Заказчики других типов находятся в положении большей зависимости от инжиниринговых компетенций исполнителей, а соответственно – и от их видения ценообразования в условиях «Открытой книги». Поэтому они вполне могут пойти на более сложные контракты с точки зрения совокупности обязательств Подрядчика и в условиях «открытой книги». Эту ситуация в определённом представлении можно отследить на рис.34.

Гораздо сложнее складывается ситуация когда заведомо известно, что контракт пересечет границу «закрытия книги». Тем более с учетом того, что типы Заказчиков могут быть самые разные. В этих условиях, безусловно, заранее должно быть оговорено только одно – право изменения условий контрактов после получения всей информации о проекте, сбора всех данных и их отражения в проектно-сметной документации. Более того, подрядчик должен знать и понимать, как и когда изменятся отношения с ним и что будет, если он не сможет уложиться в новые требования к завершению проекта.

Например, любой контракт, по мере появления разрешительной и рабочей документации, может конвертироваться из контракта OB (Open Book) в контракт с фиксированной ценой (OBLS), или в контракт под ключ (OBTK), или одновременно по обоим направлениям (OB with conversation to Lump Sum Turn Key – LSTK). Договор по мере появления проектно-сметной документации приобретает черты классического, т.е. цены, согласованные ранее на объем работ, выполняемый по концепции OB, не переносятся на новые аналогичные объемы. Они реализуются уже не только в соответствие с конкурсными процедурами для обычного контракта, но и с учетом ранее произведенных затрат. Именно по этой причине многие подрядчики, начинавшие работы по методике OB прекращают отношения с Заказчиками после появления полного комплекта документации, особенно если проект тщательно проработан и многие работы, выполненные ранее как необходимые, могут быть опротестованы Заказчиком как необоснованно оплаченные.

Как вариант конверсионного контракта возможен случай, когда договор прекращается на определенной стадии и с момента появления полного набора документации контракты заключается в классическом ключе с единственной поправкой – подрядчики волей-неволей принимают незавершенные работы, а не начинают проект с нуля. Впрочем, для многих рядовых субподрядчиков это обыденная ситуация. В случае если конкурс устраивается на привлечение ЕРС-контрактора, то он должен получить полную информацию о ранее выполненных и, иногда даже так, ещё выполняемых работах, с тем, чтобы их можно было учесть и привязать к своему техническому предложению.

Не исключено, что договор, начатый в соответствие с концепцией ОВ, прекращается в связи с окончанием причины возникновения его необходимости. В этом случае создается комиссия по приемке незавершенных работ, принимается решение о дальнейшем использовании выполненных работ, в том числе путем конкурсного присоединения к иным инвестиционным проектам. В любом случае, финансовым результатом такого развития событий является возможность минимизации и, желательно, возможность компенсации затрат, произведенных вынужденным образом в силу обстоятельств непреодолимой силы.

Исходя из предпосылки об отсутствии в контрактной модели ОВ окончательного состава работ, об отсутствии окончательного проектного представления об объекте, в условиях отсутствия окончательных технологических решений и, вполне такое может быть, не законченных изыскательских работах, принимается решение о ведении работ подготовительного этапа или о строительстве вспомогательных сооружений. В этом случае контракты с подрядчиками включают, чаще всего единственный порядок ценообразования – (cost+fee), как наиболее расточительный для Заказчика, но и вынужденный в таких проектных задачах. При этом мало кто отмечает, что для Заказчиков 2-4 типа, особенно для Заказчика 4-го тип, такой порядок определения цен неприемлем, поскольку реально он не в состоянии оценить адекватность затрат Подрядчика. В этой ситуации гораздо эффективнее начинать сразу с единичных расценок, поскольку их можно сравнивать не только с другими подрядчиками, но и с рынком. Эти размышления накладывают свой отпечаток и на конверсию контрактов у разных типов Заказчиков по разным этапам ИСП: если на стадии ОВ были применены договоренности по компенсации затрат, то и конвертировать их лучше сначала в целевые затраты (сметы), а если начали в единичных расценках, то, при дополнительных оговорках, можно сразу перейти к фиксированной цене и даже «под ключ». Рис.35.

Возможны и другие комбинации конверсии ценовых условий в переходе через точку «закрытия книги», но в любом случае это называется методом согласования порядка ценообразования при работе по концепции Open Book. Порядок ценообразования в данной ситуации рассматривается как симбиоз различных условий и договоренностей между заказчиком и Подрядчиком, как по вопросам ценообразования, так и по вопросам передачи рисков выполненных работ. Учитывая, что в концепции Open Book, как концепции раннего старта чаще всего нет установленных или жестких сроков окончания работ, основной риск подрядчика – это качество работ, технологическая чистота их исполнения, производительность поставленных им агрегатов и узлов оборудования для неосновного производства. В большинстве случаев заказчики прибегают к разным вариантам рассмотрения единичных расценок – с учетом плановой прибыли подрядчика или без маржинальной доходности генподрядчика.

В общем случае. Если заказчик вынужден привлечь генерального подрядчика на контракт по методу Открытой книги, он согласовывает с ним порядок ценообразования с расценками без прибыли, а генподрядчик в свою очередь – устанавливает с субподрядом расценки полного состава, т.е. со всеми необходимыми элементами цены.

Если Заказчик 4-го типа объявляет публичный тендер (а это именно его методология отбора исполнителей), то он должен однозначно понять предмет публичного торга для контракта, заключаемого по концепции Open Book. Попробуем проанализировать реальные предметы для публичного конкурса. И так:

1. В случае проведения конкурса с формированием стоимости работ по формуле cost+fee, важно сразу понимать о каком ФИ идет речь. Если в конкурсе речь идет о ФИ, как о проценте от затрат, то предметом для ценового обсуждения является как маржинальный доход Подрядчика, так и проводимые им затраты, на компенсационной основе;

Рис. 35. Учет порядка ценообразования при конверсии контрактов этапа Open Book (OB)

1. В случае проведения конкурса, когда ФИ – является фиксированной величиной на конкретный объем работ (например, на 2 км траншеи), фиксированная компенсация может сразу входить в состав единичной расценки и приниматься для сравнения в конкурсе уже с её учетом;
2. В случае проведения торга на предмет порядка ценообразования, то роль будут играть не только единичные расценки, маржа подрядчика и его ресурсное обеспечение, но и совокупность затрат, компенсируемых по факту. Но для подготовки публичного по принципу порядка ценообразования потребуется серьезная работа по составлению технического задания и описания условий производства работ, с тем, чтобы участники конкурса могли адекватно и одинаково понять требования Заказчика.

Таким образом, видно, что начиная реализацию инвестиционно-строительных проектов в рамках концепции Open Book необходимо тщательно анализировать все вопросы, влияющие не только на выбор подрядчиков, но и на условия передачи и распределения рисков последующих работ, когда методика открытой книги будет естественным образом трансформироваться в классическую модель реализации проекта.

Контрактные модели реализации инвестиционно-строительных проектов

И так, мы обсудили три ключевых фактора, которые подлежат обязательному анализу при построении контрактной модели инвестиционно-строительного проекта. Повторим их вкратце и попытаемся тезисно резюмировать с учетом предоставленного материала:

1. Контрактная модель начинается с понимания типа Заказчика. Один из 4-х типов Заказчиков, являющиеся собирательными или интегральными портретами задают главный тренд описания Такого Заказчика – его отношение к инжиниринговым компетенциям, применимым в данном инвестиционно-строительном проекте;
2. Поняв главный тренд наличия и использования инжиниринговых компетенций Заказчика, мы можем спокойно перейти к анализу потребности в инжиниринговых услугах на каждом этапе инвестиционно-строительного процесса и, тем самым, уточнить рабочую контрактную модель, предложенную типовой классификацией Заказчика. Уточненная модель – как прототип формирования будущих договорных пулов, описывается стандартными формулами контрактования уже по этапам и видам работ в этапе;
3. Определившись с типом Заказчика и уточненной контрактной моделью, мы переходим к анализу самого проекта с точки зрения концепции Open Book. Если проект стартует намного раньше всех имеющихся документов, разрешений и проектных решений, то контрактная модель автоматически делится на два этапа: до «Закрытия книги» и после «Закрытия книги», а соответственно, сам контрактный пул делится на три вида договоров:
   • Договора, которые закончатся ДО «закрытия книги»;
   • Договора, которые будут меняться в процессе выполнения обязательств: трансфертные или конверсионные контракты;
   • Договора, которые будут идти в классическом порядке реализации проектов после «закрытия книги».
4. Получив три группы контрактов и распределив их на протяжении цикла реализации проекта, разумно заняться снижением рисков исполнения контрактов во всех трех группах. Это касается и порядка отбора исполнителей, и приоритетных методик ценообразования, и политика группирования обязательств исполнителей в комплексные контракты. Об этом мы и будем говорить дальше.

Наработанная инжиниринговыми компаниями практика реализации инвестиционно-строительных проектов показала некоторые, наиболее устойчивые комбинации контрактов и самих контрактных моделей, которые широко используются заказчиками и застройщиками во всем мире. Мы обсудим некоторые из них прямо сейчас, но заранее стоит оговориться, что применение тех или иных моделей в буквальном, чистом виде не только не обязательно, но и невозможно в принципе. Ведь каждый конкретный проект имеет такой объем специфики, что уместить её в шаблонные рамки описанных ниже контрактных моделей, не представляется возможным и целесообразным.

В мировой практике существуют различные договорные типы регулирования отношений в области управления строительством и реализации инвестиционно-строительных проектов. Если расположить основные или типовые варианты контрактных моделей в инвестиционно-строительной деятельности в порядке роста стоимости строительства и объема инвестиций, то получится следующий перечень:

1. Реализация проектов хозяйственным способом;
2. Строительство объектов недвижимости подрядным способом;
3. Привлечение строительного генерального подрядчика;
4. Комплексные контракты на выполнение работ, типа EPC – английская аббревиатура (engineering, procurement, construction – инжиниринг, поставки, строительство);
5. Комплексные контракты на услуги организации и управления, типа EPCM – английская аббревиатура (engineering, procurement, construction management – управление инжинирингом, поставками, строительством);
6. Комплексные контракты на услуги Фи-девелопера;
7. Комплексные контракты на привлечение Концессионного Девелопера;
8. Реализация проектов Спекулятивного Девелопмента;
9. Комплексные контракты на сквозной инжиниринг;
10. Прочие комплексные контракты.

Разумеется, фактическая реализация контрактной модели может быть совершенно иной и корректироваться по ходу выполнения этапов ИСП в зависимости от состояния исполнителей, от качества рынка и наличия на нём соответствующих ресурсов. С учётом длительности исполнения некоторых проектов, модель может реагировать на изменения в законодательстве, рыночные и политические факторы, а также просто по желанию Заказчика в связи с приходом новых лидеров.

1. Реализация инвестиционно-строительных проектов хозяйственным способом.

Хозяйственный способ строительства — форма организации строительных работ, при которой работы выполняются собственными силами Заказчика или Заказчика-застройщика, без привлечения сторонних подрядных организаций. Строительство хозяйственным способом является самым дешевым вариантом достижения инвестиционных целей в области недвижимости. Строительство хозяйственным способом предполагает, что Инвестор сам выступает и в роли Заказчика, и в роли финансового оператора и управляющего проектом. При этом он, безусловно, имеет право заключать договора мелкого субподряда (строительные бригады) на выполнение проектных или специальных работ и предоставления непрофильных услуг, необходимых для реализации проекта, но все риски и основную нагрузку по организации и обеспечению проекта несет сам. Рис.36.

Рис. 36. Модель реализации проектов хозяйственным способом
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Стоит заметить, что при использовании хозяйственного способа строительства в организации, как правило, на время строительства создается небольшое строительное подразделение, под руководством отдела капитального строительства, если таковой есть, которое и выполняет конкретные виды строительных работ. Для строительства хозяйственным способом организация создает собственную производственную базу, приобретает или берет в аренду строительные машины и механизмы, инструмент и инвентарь, обеспечивает стройку строительными материалами, конструкциями и деталями, проектно-сметной документацией, рабочими и инженерно-техническими кадрами.

Вы спросите, может ли эта модель использоваться заказчиками других типов? Безусловно, это довольно просто реализуемая задача в рамках любого партнерского подряда. Если Заказчик, даже самого пассивного 4-го типа (ПН), составит договор о взаимовыгодном сотрудничестве временном с компанией-исполнителем и владельцем компетенций, то, по сути, она временно превращает его в свое собственное подразделение и вправе управлять им в рамках эффективности проекта, подтвержденного уже практически собственным персоналом. Кроме того, оно вправе и формировать команду проекта из этого персонала. Есть и другой вариант формирования такого квази внутрихозяйственного проекта. Это консорционные соглашения или контракты на условиях «Простого товарищества». Главная проблема здесь – четкое понимание источника прибыли и инструментария ее получения, ведь основная цель строительства хозяйственным способом – именно снижение затрат на прибыль, не отданную сторонним исполнителям. С другой стороны. Цель – длительная эксплуатация своего объекта. Но такие примеры все равно есть, например, строительство для собственных нужд офисного комплекса бывшей компании ОАО «СТГ» 4 , которое она вела на условиях простого товарищества с ОАО «Газпром». Притом, что процент использования в работах собственных сил строительного холдинга достоверно неизвестен, это тот самый пример строительства хозяйственным способом методом простого товарищества.

2. Реализация инвестиционно-строительных проектов подрядным способом.

Способ реализации проектов методом привлечения подрядчиков, чаще всего мелких подрядчиков — форма организации строительных работ, при которой работы выполняются силами нанятых Заказчиком исполнителей или сторонних подрядных организаций, имеющих единственную инжиниринговую компетенцию – грамотная организация и проведение работ по своей профессиональной компетенции. Строительство подрядным способом является чуть более дорогим по сравнению с хозяйственным методом, но не настолько, чтобы Заказчик изъявлял желание создавать подразделения с аналогичными компетенциями у себя. Чаще всего, Заказчик имеет все остальные инжиниринговые возможности и ему требуются только грамотные исполнители его задач на временной основе. При этом, разумеется, Заказчик несет все риски и основную нагрузку по организации и обеспечению проекта самостоятельно. Рис.37.

Рис. 37. Модель реализации проектов подрядным способом
Кликните по изображению, чтобы увеличить его

Особенных различий между структурами управления проектами, реализуемыми хозяйственным способом или подрядным нет, кроме того, что основные исполнители приглашаются на конкретную работу и эти работы принимаются сотрудниками самого Заказчика. Рис.38 и 39.

Рис. 38. Схема реализации проектов хозспособом	Рис. 39. Схема реализации проектов подрядным способом

3. Реализация инвестиционно-строительных проектов генподрядным способом.

В общем случае, (Строительный) Генеральный подрядчик 5 — сторона договора подряда, которая поручает выполнение отдельных видов и комплексов работ специализированным подрядным организациям — субподрядчикам. Генеральный подрядчик с согласия Заказчика привлекать к выполнению своих обязательств отечественных или иностранных субподрядчиков, полностью отвечая за результаты деятельности последних, сдачу заказчику комплектного оборудования или объекта в целом. Генподрядчик может выполнять поставку строительных материалов, конструкций и оборудования для всех субподрядчиков, организуя единый центр материально-технической и производственно-технологической комплектации. В этом смысле Генподрядчик становится не только агентом по управлению строительством, но и принимает на себя часть рисков по поставкам. Обычно Заказчики принимают на себя риски поставок основного технологического оборудования, но не хотят связываться с поставками стандартного оборудования и изделий широкой номенклатуры, которые и передаются на ответственность Генподрядчика. Рис.40.

Рис. 40. Модель реализации проектов генподрядным способом
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Кроме того, строительный Генподрядчик вправе выполнять часть работ по составлению рабочей документации в составе ПСД. Разумеется, через согласование с Заказчиком или его проектной организацией. Это связано не только с тем, что часть поставок конструкций требует включения работ по подготовке рабочей документации или деталировочных чертежей уже в составе договора поставки. Другой причиной передачи части работ по рабочему проектированию является большой объем изменений и отклонений, который может возникнуть при выполнении работ и являются следствие слабой проработки базового проекта. Конечно же, строительство генподрядным способом является ещё более дорогим по сравнению с субподрядным методом, но оно оправдывает себя там, где Заказчик имеет достаточно крупный объект и, соответственно, сверхнасыщенный объем управленческих коммуникаций. Чаще всего, Заказчик имеет инжиниринговые возможности для управления таким проектом, но в силу большого объема задач он концентрируется только на интегральных управленческих функциях. При этом, разумеется, Заказчик впервые начинает делить риски и основную нагрузку по организации и обеспечению проекта самостоятельно с Генподрядчиком. Во многих случаях заказчики стараются не иметь одного генподрядчика, а скорее склонны разбивать объект на пусковые комплексы, которые и отдаются отдельным, не связанным друг с другом генподрядчикам для уменьшения рисков срыва пуска. Рис.41.

Рис. 41. Схема реализации проектов генподрядным способом

4. Реализация проектов через контракты на комплекс работ, на примере ЕРС.

Как уже было отмечено при классификации контрактов, любой контракт включающий в себя более одного этапа ИСП можно считать комплексным. Главным условием существования такого контракта является именно наличие у исполнителя комплекса инжиниринговых компетенций по нескольким этапам ИСП, причем не только профессиональных в рамках данного этапа, но и управленческих или организационных. Сразу надо оговориться, что есть отличие понятия «комплекс работ» от понятия «комплекс услуг по управлению работами». Подрядчики, предлагающие комплекс работ не только в состоянии самостоятельно выполнить большую часть работ, но и в состоянии привлечь необходимых соисполнителей с необходимыми компетенциями для выполнения работ, которые не входят в область ключевых компонент бренда основного комплексного подрядчика.

Комплексные контракты могут включать как несколько соседних этапов, так и несколько разнородных этапов и даже часть работ отдельных этапов. Это находит отражение в большом набореразличных аббревиатур, обозначающих контракты различных функциональных наборов, например: EPCI(Engineering, Procurement, Construction and Installation), EPS (Engineering, Procurement, Supervision(Шефмонтаж) 6 ), EPCM-2 (Engineering, Procurement, Construction and Maintenance), ЕРСС (Engineering, Procurement, Construction and Commissioning), ЕРSС (Engineering, Procurement, Supervision and Commissioning) и другие. Главной идеей остается только то, что реальных набор обязательств Исполнителя (Подрядчика) не всегда можно втиснуть в набор букв, но зато это всегда будет комплексным контрактом. Наиболее распространенным и неоправданно модным в России стал ЕРС-контракт. На его примере мы рассмотрим все контракты на комплекс работ. Рис.42.

Рис. 42. Модель реализации проектов через контракты на комплекс работ
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

ЕРС – английская аббревиатура (engineering, procurement, construction – инжиниринг, поставки, строительство), под которой, чаще всего, понимается договор на строительство «Под Ключ» с фиксированной (паушальной) ценой («Lump Sum»), хотя это совершенно не обязательно. EPC-подрядчик – это тоже генеральный подрядчик, но выполняющий основной объем проектно-строительных работ инвестиционно-строительного проекта и принимающий на себя все риски его осуществления с момента проектирования и до момента передачи готового объекта заказчику (включая выполнение гарантийных обязательств), по которым он несет финансовую ответственность перед Заказчиком.

ЕРС-контракт используется, как правило, в тех проектах, где опытный подрядчик может с достаточной степенью точности оценить размер своих расходов, а также степень рисков. ЕРС-контракт предполагает, что основной объем работы ЕРС-подрядчик выполняет собственными силами 7 , поэтому не предусматривается специальное вознаграждение за организацию и управление работами привлекаемых контрагентов нижнего уровня, чем и отличается от комплексных контрактов на услуги по управлению проектами, типа ЕРСМ. Примерная схема реализации контракта для Заказчика 4-го типа представлена на рис.43. Но главной проблемой ЕРС-контрактинга, при всей его привлекательности, является непонимание возможностей и целесообразности его применения именно российскими Заказчиками.

Рис. 43. Схема реализации проектов через контракты на комплекс работ для Заказчика 4-го типа

Проблема в том, что административное внедрение ЕРС-контрактов у профессиональных Заказчиков 1-го и 3-го типов, которое активно проводилось в последние годы как модное направление в энергетике и других промышленных сферах, практически неприменимо по указанной выше причине. Все подобные ЕРС-контракты в условиях активного профессионального Заказчика больше являлись фикцией и демонстрацией красивых аббревиатур, нежели фактическим его исполнением. Заказчики строительства крупных ТЭЦ, ГРЭС и даже ГЭС намного более компетентны в объектах своих интересов, нежели многие ЕРС-подрядчики, в том числе номинированные ими самостоятельно.

В то же время у нас масса бюджетных, благотворительных и иных объектов, в которых именно ЕРС-подряд – единственно правильное решение. Это Заказчики 4-го типа и они не в состоянии оценить качество решений ЕРС-подрядчика, для чего необходимо всего-навсего привлечь грамотного технического Заказчика. Но практически все наши бюджетные Заказчики ведут работу в три-четыре этапа: сначала тендерят функции Техзакзачика, потом изыскания и разработку технических условий, потом проектирование, потом, собственно, строительство. Разумеется, в условиях, когда заказчик сам не в состоянии оценивать такую работу – цены получаются намного завышенными. Мелкие работы не интересны профессиональным ЕРС-контракторам, за проекты борются мелкие компании, не несущие ответственности за результат, а само строительство растягивается неимоверно. Но здесь про ЕРС-подряд никто не вспоминает, поскольку экономия бюджетных средств через ЕРС-подряд не очевидна и никто за неё не борется.

Для понимания такой ситуации имеет смысл вернуться к истории ЕРС-контрактов. Как известно, они все появились на благотворительности, когда иностранные фонды активно помогали бедным странам 3-го мира в социальном и инфраструктурном развитии. Активных и профессиональных Заказчиков в этих странах не могло быть по умолчанию, поэтому будущие владельцы таких активов заранее объявляли цену проекта и ждали предложений в «полной обойме»: с проектом, с оборудованием и строительством, но главное – в рамках бюджета и требований международных стандартов к конкретным объектам. Постепенно ЕРС-контракты перешли и на проекты промышленного и сырьевого сектора, поскольку во многих странах правительства озаботились развитием своего добывающего сектора, но ни кадровых, ни инжиниринговых ресурсов для этого не было. Именно тогда свое применение нашли международные инжиниринговые компании, которые активно вошли со своим инжинирингом на отсталые и неразвитые рынки.

Многие страны с тех пор сделали огромные шаги вперед. На базе привозного инжиниринга они создали не только собственные инжиниринговые компании, но и существенно повысили квалификацию собственных Заказчиков, в результате чего, многим иностранным инжиниринговым компаниям пришлось отказаться от малодоходных ЕРС-контрактов в этих странах. В связи с этим, транснациональный инжиниринговый бизнес перешел к новой парадигме: они начали предлагать инжиниринг только в обмен на постоянное сопровождение таких проектов и невозможность ремонта и обновления оборудования без их участия. Такая политика в целом направлялась на уничтожение национального инжиниринга во многих странах. Отчасти это касается и России, поскольку состояние сегодняшнего российского инжиниринга кроме как плачевным назвать нельзя. Хорошо, что не во всех отраслях. Мы еще тянем атомную энергетику и нефтегазовый сектор, но давно сдали химическую промышленность, тепловую энергетику и сырьевой даун-стрим.

Рис. 44. Схема реализации проектов через контракты на комплекс работ для Заказчиков 1-3-го типа

Таким образом, можно сделать неутешительный вывод о том, что прямое и бездумное внедрение ЕРС-контрактов в собственных отраслях с развитым инжинирингом является методом уничтожения этого инжиниринга. К этому надо относиться очень и очень осторожно, поскольку ни один западный ЕРС-подрядчик не заинтересован в создании инжиниринговых конкурентов на основе его продукции.

В любом случае, решающим фактором формирования контрактных отношений с применением ЕРС-модели была пассивность заказчика по отношению к объекту строительства. Эта пассивность могла быть обусловлена как естественным статусом инвестора-заказчика, так и его видением распределения рисков и получения последующих выгод от реализации проекта. Эти соображения можно в двух словах охарактеризовать, например, такими границами применимости ЕРС-моделей:

1. Профессиональное несоответствие Заказчика объекту строительства;
2. Лимит денежных средств, выделенных на закупку готового объекта;
3. Отсутствие объективной необходимости брать на себя ответственность за принятие технических решений, которые обусловлены чужими требованиями;
4. Политические, географические, межгосударственные, юридические и иные подобные препятствия для активного управления проектом;
5. Наличие готовых рыночных и технически зарекомендовавших себя решений по готовым объектам в рамках ЕРС-подхода, которые лишают смысла дополнительные затраты на поиск лучших продуктов и другие причины.

Другими словами, применение ЕРС-подряда оправдано и целесообразно только в точечных и конкретных ситуациях. Примеры таких возможностей представлены на рис.44. Касаются они именно Заказчиков 1-3-го типов, которые вполне разумно могут прибегать к услугам узкопрофильных ЕРС-контракторов и миниЕРС-подрядчиков.

Рис. 45. Ключевая компетенция ЕРС-подрядчика как фактор отбора победителя
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

При этом необходимо помнить о двух важных аспектах использования такого ЕРС-подряда:

1. Правильный выбор профиля ЕРС-подрядчика. Примеры таких компетенций представлены на рис. 45, но главная идея заключается в том, что нельзя привлекать к конкретной работе любую компанию, даже инжиниринговую, назвавшую себя ЕРС-подрядчиком. Например, если вы решили построить ГЭС или АЭС, вряд ли вы будете рассматривать в качестве ЕРС-подрядчика обычную строительную компанию. Хотя формально, ей никто не запрещает заключить договора с проектировщиками и поставщиками о строительстве такого объекта. То же касается и сложных архитектурных проектов. Там лучшие ЕРС-подрядчики – это архитектурные бюро, а не строители;
2. Необязательность использования паушальной цены и строительство «под ключ» заключается иногда в том, что ЕРС-подрядчик отвечает за пуск своей установки, но не отвечает за её согласованную работу с прочими производствами, которое обеспечивается не только иными исполнителями, но и другим проектом. В крайнем случае, обязательства ЕРС-подрядчика заканчиваются параметрами на границе его установки или отдельного блока. Чаще всего требование о фиксированной цене при отсутствии четкого представления об объекте у Заказчика является причиной большинства конфликтов в таких проектах.

Резюмируя, стоит отметить, что эффективное использование ЕРС-контрактов возможно только при адекватной оценке типа и качества Заказчика и его интересов, а не просто, потому что модно.

5. Реализация проектов через контракты на комплекс услуг, на примере ЕРСМ.

Прежде чем подробно рассмотреть контракты на комплекс услуг на примере ЕРСМ-контракта, хотелось бы ненадолго вернуться к рисунку 11 нашей книги. На этом рисунке в простейшем варианте изложена «радуга» контрактов FIDIC. Хотелось бы сразу напомнить, что FIDIC – это французская аббревиатура Международной федерации инженеров-консультантов (Federation Internationale des IngenieursCounseils) основанной ЕЩЁ в 1913 году группой инженеров из Франции и Швейцарии, со штаб-квартирой в Женеве, Швейцария. Это всемирно признанная организация, представляющая более миллиона профессионалов в 75 странах, но до сих пор основные усилия федерации сконцентрированы на разработке типовых условий контрактов между участниками международных инвестиционных строительных процессов. При этом сразу необходимо обратить внимание на два момента:

1. В перечне контрактов FIDIC, так или иначе, фигурирует целых три аналога ЕРС-контрактов, это «Желтая», «Оранжевая» и «Серебряная» книги, независимо от года издания или обновления, рассказывают о проектировании, поставках и строительстве объектов, в том числе «под ключ», что говорит о необязательности выполнения ЕРС-контракта только «под ключ»;
2. С 1913 года уважаемая международная организация так и не посчитала нужным предложить контракт под условным наименованием «ЕРСМ-контракт». Вместе с тем, уже давно существует «Белая книга» — контракт с консультантом на соответствующие услуги.

,p>В рамках этих умозаключений становится бессмысленным сравнение ЕРС и ЕРСМ-контрактов, которыми пестрит профессиональное сообщество России, а тем более выискивание у них преимуществ и недостатков по отношению друг к другу. Кроме того, утверждение, что это контракты исключительно с фиксированной ценой и «под ключ» (LSTK) только с разницей в отношениях между Заказчиком и Исполнителем – так же не получают никакого логического подтверждения в силу того, что контракта ЕРСМ так никто и не предлагал, ни много ни мало, с 1913 года. Помимо FIDIC стандартную форму ЕРСМ-контракта до сих пор не предлагали и другие ассоциации и организации Европы, такие как JCT (Joint Contracts Tribunal), ICE (Институт гражданских инженеров), NEC, IMechE (Общество инженеров-механиков), а также другие европейские и североамериканские ассоциации и организации. Все это говорит о необходимости особого взгляда на эти контракты.

И начать следует с того, чтобы понять, кто в инвестиционно-строительной иерархии западных стран выполняет функции российского технического заказчика, поскольку полного аналога нет, как нет и необходимости в нём. Рис.45 8 .

Рис. 46. Позиционирование Технического Заказчика и ЕРСМ-подрядчика
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Застройщик! Застройщик — физическое или юридическое лицо, обеспечивающее, на принадлежащем ему земельном участке, строительство, реконструкцию, капитальный ремонт объектов капитального строительства, а также выполнение инженерных изысканий, подготовку проектной документации для их строительства, реконструкции, капитального ремонта. Застройщик вправе осуществлять функции Техзаказчика самостоятельно (Заказчик-Застройщик).

Технический Заказчик! Технический Заказчик — физическое лицо, действующее на профессиональной основе, или юридическое лицо, которые уполномочены Застройщиком и от имени Застройщика заключают договоры о выполнении инженерных изысканий, о подготовке проектной документации, о строительстве, реконструкции, капитальном ремонте объектов капитального строительства, подготавливают задания на выполнение указанных видов работ, предоставляют лицам, выполняющим инженерные изыскания и (или) осуществляющим подготовку проектной документации, строительство, реконструкцию, капитальный ремонт объектов капитального строительства, материалы и документы, необходимые для выполнения указанных видов работ, утверждают проектную документацию, подписывают документы, необходимые для получения разрешения наввод объекта капитального строительства в эксплуатацию, осуществляют иные функции, предусмотренные Градостроительным кодексом РФ.

Мы сразу оговорились, что есть отличие между понятиями «комплекс работ» и «комплекс услуг по управлению работами». Подрядчики, предлагающие комплекс работ в состоянии самостоятельно выполнить большую часть работ, а также организовать управление привлеченными соисполнителями. При этом сама услуга является видом товара, который может производиться, передаваться и потребляться одновременно, а значит комплексным продуктом, наиболее соответствующим именно инжиниринговой деятельности. Если в процессе реализации инвестиционно-строительного проекта возникла необходимость отделять контракты на комплекс услуг от контракта на комплекс работ, значит, совмещение этих этапов и функций в рамках единого календарного плана не является рациональным решением.

Как мы уже говорили, российского аналога понятию «Технический Заказчик», то есть квалифицированный эксперт в области управления и организации работ по всем этапам инвестиционно-строительного проекта, в западном строительном лексиконе нет. Связано это с тем, что функционал Российского Техзаказчика, а потребность в нем возникает тогда, когда реальный Застройщик или не в состоянии, или не желает создавать у себя полноценную службу Заказчика, настолько широк, что в условиях западных реалий этот функционал раскладывается на несколько исполнителей, как во времени, так и в нагрузке.

Рис. 47. Ключевая компетенция ЕРС-подрядчика как фактор отбора победителя

Давайте рассмотрим среднестатистический набор задач российского Технического Заказчика. Технический заказчик выполняет от имени Инвестора или Застройщика (пассивного реального Заказчика) все действия, в рамках закона, направленные на своевременное и надлежащее производство любых работ по строительству Объектов недвижимости, в соответствии с утвержденным Техническим заданием инвестора и проектно-сметной документацией. Самый общий перечень основных функций и задач Технического Заказчика включает:

1. Разработка предпроектных предложений:
   • основные требования и рекомендации по размещению, объемно-пространственному решению объекта, историческое исследование;
   • определение ориентировочных границ земельного участка, заказ и получение кадастровой справки;
   • ориентировочные технико-экономические показатели объекта;
   • совокупные требования и рекомендации согласующих организаций для проектирования и строительства;
   • определение возможности проведения работ по объекту в соответствии с экологическими и санитарно-гигиеническими требованиями к размещению объекта, его функциональному назначению, условиям эксплуатации, воздействию на окружающую среду;
   • рекомендации по стадийности проектирования;
   • возможность и условия инженерного обеспечения объекта;

Рис. 48. Модель реализации проектов через ЕРСМ-контракт
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

1. Осуществление технического надзора и контроля над производством и качеством строительно-монтажных работ:
   • планирование, координация, контроль строительных и проектных контрактов;
   • управление проектированием объекта;
   • подготовка технических условий на проектирование Объекта и их согласование с проектной организацией;
   • согласование и утверждение предпроектной и проектно-сметной документации;
   • подготовка к проведению тендеров для подрядчиков, субподрядчиков и поставщиков;
   • осуществление технического надзора и контроля над производством и качеством строительно-монтажных работ;
   • осуществление контроля над сроками производства строительно-монтажных работ;
   • участие в сдаче объекта;
2. Сопровождение и поддержка выполнения функций Застройщика:
   • Разработка технического задания и концепции проекта:
     1. Заказ и получение обследований участка (инженерно-геодезические изыскания, инженерно-геологические изыскания);
     2. Разработка общей концепции строительства;
     3. Разработка совместно с Заказчиком технического задания на проектирование;
     4. Проведение предварительной квалификации организаций участвующих в тендере на проектирование;
     5. Проведение тендера по выбору Генерального проектировщика и согласование кандидатуры с Заказчиком;
     6. Рекомендации по стоимости и платежам Генеральному проектировщику;
     7. Юридическое сопровождение заключения договора на проектирование.
   • заключение контрактов с проектными и строительными фирмами;
   • планирование, координация, контроль строительных и проектных контрактов;
   • управление проектированием объекта;
   • подготовка технических условий на проектирование Объекта и их согласование с проектной организацией;
   • оформление технических условий на присоединение к внешним инженерным сетям;
   • Согласование предпроектной и проектной документации.
     1. Составление календарного плана согласований и строительства, с определением ориентировочной стоимости проекта по этапам;
     2. Поручение АПО на разработку эскиза №1 и его согласование;
     3. Получение распорядительных документов;
     4. Решение земельной комиссии (выписка из протокола) на разработку акта разрешенного использования и распоряжение префекта на оформление договора аренды земельного участка;
     5. Получение градостроительного обоснования;
     6. Получение при необходимости визуально-ландшафтного анализа;
     7. Получение заключения о соответствии размещаемого объекта;
     8. Заказ геоподосновы в М 1:500;
     9. Заказ кадастровой справки;
     10. Разработка акта разрешенного использования участка территории градостроительного объекта;
     11. Согласование задания на проектирование;
     12. Согласование отдельных разделов проекта в специализированных организациях;
     13. Согласование Генплана и Стройгенплана;
     14. Договора по надзору ИГАСН, по авторскому надзору, по техническому надзору;
     15. Комплект исполнительной документации согласно форме ИГАСН, в т.ч.:
         1. Акты рабочей комиссии, акт по благоустройству, акт приемки Госкомиссии;
         2. Распоряжение о пуске объекта в эксплуатацию;
     16. организация экспертизы проектно-сметной документации;
     17. оформление разрешение на производство строительно-монтажных работ;
     18. сдача объекта.
3. Управление строительством:
   • составление бюджета и предполагаемой оценки расходов;
   • анализ объектов и земельных участков, приобретаемых для инвестирования;
   • подготовка технических заданий;
   • заключение контрактов с проектными и строительными фирмами;
   • планирование, координация, контроль строительных и проектных контрактов;
   • управление проектированием объекта;
   • подготовка технических условий на проектирование Объекта и их согласование с проектной организацией;
   • оформление технических условий на присоединение к внешним инженерным сетям;
   • согласование и утверждение предпроектной и проектно-сметной документации;
   • организация экспертизы проектно-сметной документации;
   • оформление разрешение на производство строительно-монтажных работ;
   • подготовка к проведению тендеров для подрядчиков, субподрядчиков и поставщиков;
   • осуществление технического надзора и контроля над производством и качеством строительно-монтажных работ:
     1. Передача подрядным организациям необходимой проектной документации;
     2. Контроль выполнения работ подрядными организациями и соответствием записей в журнале производства работ с фактически выполненными объемами;
     3. Контроль оформления документации на выполненные работы;
     4. Контроль обеспечения строительными материалами;
     5. Координация работы подрядчиков;
     6. Проверка выполнения подрядчиками существующих норм;
     7. Выявление и немедленное устранение дефектов;
     8. Совместный с представителем Заказчика контроль соблюдения техники безопасности при производстве работ на строительной площадке;
     9. Участие в комиссиях по освидетельствованию скрытых работ;
     10. Регулярный контроль соблюдения бюджета строительства, предоставление ежемесячного отчета о ходе работ Заказчику;
     11. Регулярная подготовка сметных отчетов;
     12. Контроль выполнения технических условий.
   • осуществление контроля над сроками производства строительно-монтажных работ;
   • участие в сдаче объекта;
   • сдача объекта:
     1. Разработка совместно с Заказчиком и подрядными организациями графика сдачи объекта;
     2. Сдача выполненных работ Инвестору или Заказчику;
     3. Участие в сдаче объекта рабочей и государственной комиссии и ввод в эксплуатацию;
     4. Заключение договоров с организациями поставщиками (электричества, отопления, газа, воды, телефонии и т.д.);
     5. Инструктаж эксплуатирующего персонала;
     6. Передача объекта эксплуатирующей организации и т.д.

Мы специально не стали ограничивать список функций Российского Технического Заказчика с тем, чтобы появилось полное ощущение, что функции западного ЕРСМ-подрядчика уже неоднократно названы. И это действительно так, если вы попытаетесь найти описание функций ЕРСМ-подрядчика, вы волей-неволей будете перечислять некоторые или большую часть обязательств технического Заказчика. А если учесть, что реальные контракты Заказчиков с Техническими Заказчиками имеют самый разный объем наполнения и разные периоды привлечения, то становится понятным, что мы функционал Технического Заказчика расширили на такой объем функций, что вправе считать его единственным представителем Заказчика в проекте. На самом деле, это, конечно же, не так и это не разумно. Заказчики нуждаются в помощи разных профессионалов, но в силу привычки мы называем их – техническими Заказчиками. Сжатие задач технического Заказчика до функций управления Поставками, Проектированием и Строительством, по сути, представляет нам готового ЕРСМ-подрядчика. А если функции российского технического Заказчика ограничить техническим надзором за качеством поставок, сроками строительства, качеством работ и соответствием проектной документации, а также надзор за соответствием проектных решений нормам градостроительства и безопасности, то получим готового EPCS-подрядчика (engineering, procurement, construction supervision).

В качестве итога можно констатировать: EPCM-контракт – контракт на предоставление комплекса услуг по управлению отдельными этапами инвестиционно-строительного проекта, в данном случае на управление инжинирингом, поставками, строительством (английская аббревиатура: engineering, procurement, construction management). Предмет договора, чаще всего, так же как и в случае с ЕРС, подразумевает передачу Заказчику полностью готового объекта «под ключ». ЕРСМ-подрядчик является специализированным поставщиком услуг управления, но договоры с исполнителями может заключать как от своего имени, так и рекомендовать Заказчику. Рис.49 и 50.

Рис. 49. Схема реализации проектов через ЕРСМ-контракт с риском подрядчика

Рис. 50. Схема реализации проектов через ЕРСМ-контракт без риска подрядчика

ЕРСМ-подрядчик – это также генеральный подрядчик для Западного клиента, совмещающий задачи технического Заказчика и, при этом, полностью выполняющий инвестиционный проект, принимающий на себя риски по управлению проектом с момента проектирования и до момента передачи готового объекта заказчику (включая выполнение гарантийных обязательств). ЕРСМ-контракт предусматривает и общую стоимость проекта с учетом вознаграждения ЕРСМ-подрядчика, и фиксированный срок сдачи объекта в эксплуатацию, достижение основных технических параметров объекта. Способ (подход) ЕРСМ позволяет управлять именно проектом, а не конкретными работами. Специфические работы выполняют профессионалы, в том числе ЕРС-подрядчики. Рис.51. Задача ЕРСМ -оценивать потребные свойства (возможности, профессионализм, ресурсы и пр.) выбираемых подрядчиков/поставщиков, распределять правильно между ними работы и зоны ответственности. Далее — координировать их действия, решать спорные вопросы, планировать общую схему проекта, менять планы в случае критических изменений с минимальными последствиями и далее со всеми остановками.

Рис. 51. Схема взаимодействия ЕРСМ-подрядчика и ЕРС-подрядчика
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Другим, шокирующим многих российских Заказчиков вопросов в части привлечения ЕРСМ-подрядчиков становится вопрос о разделении функций между российским же Техническим заказчиком (или службой капитального строительства в структуре Заказчика-Застройщика) и привлеченным ЕРСМ-подрядчиком? Если мы выяснили, что ЕРСМ-подрядчик – это, в реальности, тот же технический Заказчик с ограниченным функционалом и повышенными обязательствами в части ответственности за результат, то, как совместить привлечение обоих исполнителей пассивным заказчиком 2-го и 4-го типов?

Прежде чем отвечать на такие вопросы, хотелось бы убедить потенциальных Заказчиков в следующем.

Во-первых, функции технического заказчика присутствуют в любом проекте, и их никто не может исключить априори, исходя из всего накопленного десятилетиями опыта реализации инвестиционно-строительных проектов. Это говорит о том, что в любом проекте, где функции ЕРСМ-подрядчика группируются у того или иного исполнителя, даже если им является служба капитального строительства самого активного Заказчика-профессионала, всегда присутствует ЕРСМ-исполнитель, пусть в неявной неконтрактной форме. Вполне вероятно, этот ЕРСМ-подрядчик формально даже никак не представлен в проектной структуре, но он все равно имеется.

Во-вторых, Заказчик должен научиться выделять латентного или явного ЕРСМ-подрядчика в структуре проекта и понимать, кто является ключевым ответственным лицом за результативность реализации проекта в целом. В практике российских проектов часто присутствует ситуация, когда собрались все участники проекта, на каждый этап ИСП есть исполнитель, а реального ответственного лица за результат проекта нет ни у заказчика, ни у нанятых генподрядчиков. То есть нет даже латентного ЕРСМ-подрядчика.

В случае если Заказчик берет на себя активную позицию в реализации контракта, поскольку это обусловлено его будущим решением лично эксплуатировать данный объект или использовать его любым иным образом для получения прибыли в будущем, классическая ЕРСМ-модель становится самой естественной. Но её реализация может быть существенно трансформированной и приведенной к реальной ситуации или строительного рынка вообще, или специфичного отраслевого сектора. Это особенно касается практически всех случаев реализации проектов строительства промышленных объектов, типичные формы ЕРСМ-контрактинга которых можно описать так, рис.52-54:

Рис. 52. Схема реализации проектов через иностранный ЕРСМ-контракт с лимитом риска
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Рис. 53. Схема реализации проектов через номинальный ЕРСМ-контракт с отсутствием риска
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Рис. 54. Схема реализации проектов через консорционного ЕРСМ-подрядчика
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

1. Иностранный ЕРСМ-подрядчик. С точки зрения договорных отношений ни одна иностранная инжиниринговая компания не пойдет на ЕРСМ-контракт с полной ответственностью. Скорее всего, они возьмут на себя наиболее дорогую и менее рисковую часть функционала, а сложные вопросы, связанные со страновыми рисками передадут российским коллегам. Обычно иностранный ЕРСМ-подрядчик берет на себя разработку базового проекта и нанимает российского проектировщика для его адаптации и получения рабочей документации, вкупе со всем пакетом исходно-разрешительной документации, что, безусловно, влечет за собой целый комплекс проблем. С целью максимальной передачи рисков такой контракт обычно усугубляется чрезмерными гарантийными требованиями и удержаниями у российских исполнителей. Схематично такого ЕРСМ-подрядчика можно представить на рис.52, хотя по факту аббревиатура ЕРСМ может и не возникнуть в договорах.
2. Номинальный ЕРСМ-подрядчик – это ещё один из распространенных вариантов реализации инвестиционно-строительных проектов. Номинальные ЕРСМ-подрядчики – это отдельный класс участников ИСП, подчас весьма незаметных, но очень важных для понимания функционирования рынка ЕРСМ-подряда в целом. Номинальные ЕРСМ-подрядчики могут быть 2-х типов:
   • Эксплуатационный – это такое предприятие или государственное учреждение, которое впоследствии будет эксплуатировать строящийся объект. В связи с этим Заказчику-Инвестору легче привлечь такого потенциального контролера заранее на отдельном контракте или в силу системы взаимоотношений государственных органов для исполнений функций ЕРСМ-подрядчика. Такой подрядчик чаще всего не выступает как финансовый оператор, он не заключает контракты с подрядчиками и проектировщиками нижнего звена, но несет весь груз ответственности за график строительства, сроки ввода в эксплуатацию, качество работ и их соответствие проекту. Не в последней очереди стоит их ответственность за достижение заложенных показателей производительности и мощности. Концептуально схема работы через номинального ЕРСМ-подрядчикапоказана на рис.53.
   • Технологический или технический номинальный ЕРСМ-подрядчик нужен тогда, когда Заказчик не способен самостоятельно контролировать качество строительства или качество самого объекта во многом зависит от точности соответствия технологическому решению и связанно со сложным и высокоточным оборудованием. Это применимо и к химическим технологиям, и к строительству объектов высоких и тонких технологий, где право использования патентованной технологии привязано к конкретному владельцу или лицензиару. В таком случае инжиниринговая компания, которая обладает необходимым набором компетенций для достижения необходимого качества товарного продукта, является лучшим номинальным ЕРСМ-подрядчиком, поскольку от неё зависит контроль за точность и качеством сооружения, взаимодействием проектных и строительных подрядчиков, и, что немаловажно, соответствие качества оборудования требуемому процессу. В таком случае контракты с конкретными исполнителями и их оплату также производит Заказчик, но ни одна операция не производится без согласования с номинальным ЕРСМ-подрядчиком, хотя реальной финансовой ответственности за конечный результат он не несет. Риски срыва сроков строительства на себе не принимает. Схема работы аналогична схеме, представленной на рис.53 только с поправкой, что это держатель «Know-How» или его представитель.
   • Консорционный ЕРСМ-подрядчик – это один из редких вариантов реализации инвестиционно-строительных проектов, но присутствующих на рынке. Ни для кого не секрет, что большинство современных ЕРСМ-подрядчиков выросли или из проектных организаций, решивших взять в свои руки управление поставками и строительством, либо из чистых строителей, обзаведшихся проектными и инжиниринговыми подразделениями. Или, наконец, из поставщиков основного оборудования, которым достаточно взять на себя управление проектированием и строительным подрядом, оставив на будущее для себя сервис и сопровождение. Ответом на недостаток ЕРСМ-подрядчиков как таковых или на недостаточный уровень их готовности к реализации сложных проектов стали различного рода объединения, в том числе консорциумы, которые отчасти позволили ликвидировать дефицит конкурсантов. Консорциум, как временное объединение участников на условиях простого товарищества, во многом отвечает условиям Заказчиков, но всегда оставляет часть рисков неразрешенными, если они не прописаны в Консорционных соглашениях. Особенно это касается рисков солидарной ответственности при возникновении причин для санкций. Недостатком этой схемы является невозможность отразить ответственностьЛидера консорциума, т.е. того участника, с которым Заказчик непосредственно заключает контракт. Обычно участники Консорциума выбирают в качестве Лидера или самого финансово устойчивого участника, готового покрыть весь спектр гарантийных обязательств, либо носителя ключевой потребительской ценности для Заказчика, отказаться от услуг которого он просто не сможет. Таким лидером может быть поставщик столь необходимого основного оборудования, который обладает монопольными правами на его дистрибуцию, сервис и гарантии.

Возможные варианты разделения ответственности внутри консорционного ЕРСМ-подрядчика:

1. Лидер консорциума – Поставщик основного оборудования. В этом случае в составе Поставщика должна быть сформирована группа по управлению строительством и проектированием, которая и будет осуществлять действенное взаимодействие с соответствующими участниками консорциума. По сути, формула классической ЕРСМ-модели трансформируется для такого случая в формат: «Р+ЕМ+СМ», т.е. Лидер выполняет исключительно комплектацию основным оборудованием и управление проектированием и строительством. В этом случае, под поставками понимается исключительно комплектация технологическим оборудованием, поставки материалов и конструкций остаются за строительным генподрядчиком.
2. Лидер консорциума – инжиниринговая компания: контрактная модель «Е+РМ+СМ» в отношении других участников. Вполне возможен вариант, когда количество поставщиков оборудования велико и нет смысла их всех включать в состав консорциума, тем более, если в его основе лежит определенная лицензия на технологический процесс. В этом случае инжиниринговый лидер консорциума берет на себя поставки оборудования, оставляя за строительным партнером по консорциуму прочие поставки, а модель трансформируется в формат «ЕЕР+СРСМ», где ЕР – поставка оборудования, СР – поставка строительных материалов. Вполне допустимо, что при построении подобных объединений могут возникнуть и другие промежуточные формы взаимодействия, но главным при этом остается прозрачность функционирования такого сообщества для заказчика и понятное распределение рисков между участниками проекта;
3. Лидер консорциума – мощный локальный строительный подрядчик, наиболее приемлемая форма для случаев, когда в рамках одного крупного и сложного проекта объединяются технологии, оборудование и строительные ресурсы различных по своей государственной принадлежности компаний. В данном случае строительный лидер консорциума формирует группу управления проектом, которая взаимодействует с прочими участниками консо рциума. Вполне вероятно, что в случае максимальной близости консорционного ЕРСМ-подрядчика к ЕРС-модели, создает единый штаб управления проектом из представителей всех участников, который и выполняет функции управляющего модуля.

Контрактные модели реализации девлоперских проектов

Примеры более сложных контрактных моделей реализации инвестиционно-строительных проектов можно привести по аналогии с предыдущими комплексными контрактами на работы и услуги, поскольку они таковыми и являются, но комплексные контракты, связанные с реализацией девелоперских проектов мы решили вынести в отдельную главу в силу их обособленности и рыночной привлекательности как самостоятельного бизнеса. Прежде всего, стоило бы обратить пристальное внимание к пониманию самой дефиниции «Девелопмент». Проблема в том, что при произношении этого термина необходимо очень четко понимать о каком понятийном поле девелопмента идет речь:

1. Девелопер как Заказчик. Мы прекрасно понимаем, что НЕ каждый Заказчик – Девелопер, хотя когда речь идет об инвестиционно-строительных проектах, мы полагаем, что каждый Заказчик, в своем роде Девелопер, по умолчанию. И, все-таки, не всегда он занимается девелопментом.
2. Девелопер как Исполнитель работ и услуг для Заказчика. Это разряд девелоперов, предоставляющих услуги Заказчикам, тем самым Заказчикам, которые классифицируются по одному из 4-х описанных ранее типов. Коротко это звучит так: НЕ каждый Девелопер – Заказчик.

Понятийная многозначность слова «Девелопмент» представлена на рис.55, но в общих чертах подход к контрактному моделированию через понятие «Девелопмент» начинается с того, что Заказчики не всегда занимаются именно девелопментом, в самом привычном понимании этого термина. Например, Заказчики также могут начать инвестиционно-строительный проект, связанный с текущим ремонтом, с капитальным ремонтом, даже не всякую реконструкцию 9 можно считать Девелопментом.

Рис. 55. Понятийная многозначность термина «Девелопер»

Есть много иных работ, где Заказчик, инициируя строительные работы, не выступает Девелопером по многим причинам. В том числе по тому, что не меняется ни целевое назначение объекта недвижимости, не увеличивается его ценность для рынка и владельца, не создаются предпосылки для извлечения прибыли из проведенных работ. При этом, все-таки, в большинстве инвестиционно-строительных проектов Заказчик и Девелопер – синонимы. Даже если речь идет о промышленных и инфраструктурных объектах федерального значения.

Девелопмент (мы рассматриваем исключительно как «Девелопмент недвижимости», так как сегодня распространение термина «Девелопмент» расширилось и до иных отраслей, например, девелопмент программного обеспечения) – это любая предпринимательская деятельность, связанная с созданием или изменением объектов недвижимости (в том числе, земельных участков), приводящая к достижению предпринимательских целей через увеличение их ценности.

В российской практике выработались два варианта употребления термина: девелопмент жилой недвижимости (по аналогии с англоязычным real estate development) и общий девелопмент, предполагающий системное отношение к инвестиционно-строительной деятельности, как к комплексу девелоперских задач. Кроме того, девелопмент стал рассматриваться и как менеджерская квалификация для специалистов в области развития любого иного бизнеса.

Разумеется, девелопмент не появился в России с момента развития рыночных отношений. Как естественная компонента любого народного хозяйства он присутствовал и в советской модели управления, но под другим комплексом дефиниций и механизмов реализации. Например, в России до сих пор широко используется понятие «Застройщик», которое унаследовано со времен СССР. Оно в определенной степени соответствует понятию «Девелопер», однако последнее, как мы уже выяснили, является более широким, поскольку подразумевает возможность развития недвижимости и в некоммерческих интересах. Поэтому более правильным аналогом российскому термину «Застройщик» является английский Builder. А под Девелопером можно понимать и вообще не Заказчика, а, например, инвестора, который осуществляет инвестиции в строительство объекта, желая получить прибыль от продажи или сдачи в аренду этого объекта после его постройки (целиком или частями).

Очень много вопросов вызывает классификация девелопмента недвижимости. В основном это связано с постоянным перемешиванием классификаций объектов девелопмента, субъектов девелопмента и бизнес-моделей девелопмента. А, соответственно, ещё больше вопросов переносится на уровень формирования контрактной модели девелоперского проекта. Ещё одна попытка классификации девелопмента, учитывающая все аспекты девелоперской деятельности представлена на рис. 56. При этом, можно с уверенностью сказать, что каждая клетка это классификации содержит в себе настолько мощное дерево вариаций, что только для их описания потребуется несколько десятков страниц книги. Для примера покажем второй уровень классификации промышленного девелопмента. Рис. 57.

Рис. 56. Базовая классификация Девелопмента недвижимости
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Девелопмент. Девелопмент (в значении девелопмент недвижимости) – это любая предпринимательская деятельность, связанная с созданием или изменением объектов недвижимости (в том числе, земельных участков), приводящая к достижению предпринимательских целей через увеличение их потребительской ценности.

Девелопер. Девелопер – это предприниматель, получающий прибыль от использования проведенных им изменений в объектах недвижимости (девелопмента). Для этого он выступает в качестве: автора идеи проекта, что создавать и где, приобретателя земельного участка под застройку, организатора проектирования объекта, нанимателя генподрядчика, управляющих недвижимостью (при необходимости); финансирует сам либо привлекает в случае необходимости инвестиции. Он же возглавляет строительство, управляет им, беря на себя риски. Главная задача девелопера состоит в том, чтобы добиться максимального увеличения ценности объекта недвижимости.

Рис. 57. Пример классификации объектов Девелопмента 2-го уровня — Промышленного Девелопмента
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Но классификация девелопмента недвижимости по объектам не дает существенной подпитки для анализа контрактных моделей реализации инвестиционных проектов в девелопменте. Гораздо важнее в данном случае классификация, которая опирается на уже изложенные факторы, но в их логичном отнесении на дефиниции девелопмента. Это, во-первых, касается классификации Заказчиков с точки зрения Девелопмента, во-вторых, учет девелоперской компетенции как комплексной инжиниринговой специфики. И, наконец, классификация контрактных моделей девелопмента с точки зрения получения дохода от использования объекта девелопмента. Именно здесь есть перспектива детального анализа возможных контрактных отношений, применимых для любого объекта девелопмента.

С точки зрения бизнес-модели девелопмента контрактные модели можно классифицировать так:

• Фи-девелопмент (Fee-Development): Девелопер является исполнителем, не несет финансовых рисков и за свои инжиниринговые услуги получает фиксированный гонорар, обусловленный успехами реализации проекта;
• Концессионный девелопмент или (Concession Development): Решение комплекса задач по созданию объекта недвижимости под цели конкретного заказчика с наличием формулы получения дохода от временной эксплуатации, созданного девелопером, объекта недвижимости;
• Спекулятивный девелопмент (Speculative Development): самый распространенный вид девелопмента недвижимости, а соответственно вид, сделавший слово «девелопмент» синонимом по отношению к строительству коммерческой жилой и нежилой недвижимости. Девелопер выступает в роли инициатора проекта, цель которого – продажа построенных объектов. Все риски неудачи проекта он несет сам.

1. Реализация проектов через услуги Фи-Девелопера.

Если соотнести Фи-девелопмент с ЕРСМ-подрядом, то нетрудно заметить простое различие: контракты Заказчика с Фи-Девелопером – это расширение функционала Технического Заказчика от управления строительством, проектирование, поставками и пуском до выбора объекта девелопмента и обоснования этого выбора. Другими словами, Фи-девелопер берет на себя ответственности немного больше чем обычный ЕРСМ-подрядчик, но за свой услуги также получает вознаграждение, согласованное с Заказчиком.

Разумеется, здесь ключевой компетенцией Фи-Девелопера является скорее не умение вести проект, для этого он также может привлечь грамотного ЕРСМ-подрядчика, а может и ЕРС-подрядчика, а исключительная компетенция в области анализа выбора вариантов девелопмента участков и территорий, в области редевелопмента и экономических результатов различных направлений развития недвижимости Заказчика. В этой модели Фи-Девелопер не берет на себя финансовых рисков и не участвует в финансировании проекта, а работает, по сути дела, на фиксированном гонораре, хотя он вправе претендовать на специальное вознаграждение за выдающиеся результаты проекта. В общем случае, контрактная модель Фи-девелопера, в отличие от ЕРСМ-контрактора, гораздо больше расширяется в сторону инжиниринговых компетенций исполнителя. Рис.58.

Рис. 58. Модель реализации проектов с привлечением Фи-Девелопера
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Чаще всего, Фи-девелопер работает на гонораре, рассчитываемом определенным образом по соглашению с Инвестором. При реализации этой модели Инвестор нанимает Фи-девелопера, чтобы он предложил наиболее выгодный вариант использования, например, земельного участка Инвестора или существующего уже объекта недвижимости, построил «под ключ» утвержденный объект и передал его Инвестору для дальнейшего использования, продажи или эксплуатации. Возможен вариант, что Фи-девелопер предоставляет услуги по коммерческой реализации объекта на тех же условиях. При этом Фи-девелопер никогда не участвует в проекте своими деньгами. В данном случае он проводит все работы, в том числе разработку бизнес-плана, проектирование, необходимые согласования, строительство и привлечение клиентов исключительно на средства Инвестора. На все необходимые работы он привлекает специалистов или специализированных подрядчиков, но ответственность за реализацию проекта лежит на Фи-девелопере в полном объеме. В случае невыполнения обязательств по проекту Фи-девелопер отвечает объемом своего вознаграждения.

Главный вопрос Заказчика при заключении договора с Фи-Девелопером, как выполнить формулу контроля? То есть ту самую формулу, когда некомпетентный Заказчик, привлекает Исполнителя с комплексным девелоперским инжинирингом, но сам не имеет возможности удостовериться в качестве работ исполнителя. Для этого требуется эксперт с ещё большими компетенциями в области анализа вариантов девелопмента, чем сам исполнитель. И такие компании-консультанты есть, чаще всего это специализированные подразделения серьезных аудиторских компаний, направленных на работу с рынками недвижимости и девелопментом недвижимости вообще. Классическая контрактная схема работы с Фи-Девелопером может предполагать как контракт Заказчика со специализированным аудитором в области недвижимости, так и контракт самого Фи-Девелопера с обычным инженером по техническому надзору, ведь самому ему иметь такую компетенцию в составе компании совершенно не обязательно. Рис.59.

Рис. 59. Схема реализации проектов с привлечением Фи-Девелопера с полной ответственностью

Другой, не менее запутанный и не менее маловажный вопрос, который ставят перед собой Заказчики – это как определить объективную необходимость заключения договора именно с Фи-Девелопером? Как мы уже отмечали, сильный профессиональный Заказчик, скорее всего, не будет искать контракт именно с Фи-Девелопером, а наймет сначала квалифицированного консультанта или эксперта в области недвижимости, которые разработает соответствующие варианты девелопмента (редевелопмента) участка и рекомендует наиболее оптимальный для реализации, исходя из целей Заказчика. После этого никто не мешает активному Заказчику, как через свою службу капитального строительства, так и через нанятого (но другого) технического Заказчика, реализовать эту рекомендованную концепцию. Более того, в российской инвестиционно-строительной иерархии, эту этап ИСП под названием – разработка наилучшего варианта девелопмента, вполне себе реализуется компаниями, которые также именуют себя Техническими Заказчиками.

Как уже было замечено на примере контракта с ЕРСМ-подрядчиком, у нас настолько широк диапазон функций и возможностей Технического Заказчика, что они могу предоставлять услуги активному Заказчику в несколько контрактов. Даже если Исполнитель один! Когда же возникает объективная необходимость привлекать именно Фи-Девелопера?

Варианты тут могут быть следующие:

1. Заказчик объективно пассивный представитель 4-го типа, имеющий средства для финансирования проекта и свободный для девелопмента участок. В силу естественного желания продать непрофильный актив более доходно, он может сначала привлечь консультанта для проведения девелоперской оценки привлекательности участка. Это профессиональная задача, которая переносит на стоимость участка потенциальные направления его девелопмента. Тогда участок продается по более высокой цене заинтересованному инвестору. Другой этап – это реализация в жизнь наиболее привлекательного проекта в силу его абсолютной востребованности. В этой ситуации доход может вырасти. В данной ситуации Заказчику будет просто дороже искать исполнителей на каждый этап, гораздо выгоднее разделить с Фи-Девелопером доход от будущей реализации;
2. Заказчик может быть вполне активным от 1-го до 3-го типа, но в силу логичных и здравых умозаключений, ему выгоднее использовать услуги Фи-Девелопера. При этом он вполне может привлечь его на консультативной основе. Рис.60.

Рис. 60. Схема реализации проектов с привлечением консультативного Фи-Девелопера

По факту во 2-м варианте Фи-Девелопер исполняет те же функции, что и во всем мире – управление проектом создания объекта недвижимости на всех стадиях, начиная от оценки участка и разработки концепции и заканчивая передачей в эксплуатацию. Но для активного Клиента важно, чтобы Фи-Девелопер еще нес перед ним ответственность, не только за сроки, качество выполнения работ и соблюдение бюджета затрат, но и за финансовый результат проекта. И такое решение находится либо в форме премирования за финансовый результат, либо привлечением Фи-Девелопера в соинвесторы на 20-35% от объема вложений. Главное преимущество для собственника объекта недвижимости или инвестора – это возможность использования опыта, уже накопленного командой Фи-Девелопера при реализации других проектов, например, для банков, к которым переходят залоговые права на недвижимость, права аренды земельных участков или коммерческих зданий и сооружений.

По словам экспертов, привлечение Фи-Девелопера менее сложно и затратно, нежели создание специализированного отдела в рамках компании – собственника проекта, а прозрачность в работе позволяет собственнику наблюдать за процессом и принимать в нем постоянное участие, в случае необходимости внося коррективы. Для крупных инвесторов, постоянно занимающихся продажей готовых объектов недвижимости, выгоднее создать девелоперскую компанию внутри себя. Однако на рынке коммерческой, складской и производственной недвижимости перспективы у Фи-Девелопмента гораздо выше. Поэтому, ответ на вопрос, нужен ли Фи-Девелопмент, дает сам рынок. Стоимость услуг Фи-Девелопера обычно определяется как процент от стоимости проекта и составляет от 5 до 15% в зависимости от масштаба и сложности проекта. Помимо этого, как уже отмечалось, как правило, вводится бонусная составляющая стоимости услуг, зависящая от финансовых результатов проекта.

2. Реализация проектов через услуги Концессионного Девелопера.

В основе концессионного девелопмента лежит типовой концессионный договор, перенесенный на любого иного владельца собственности, который по разным причинам не желает её терять или это невозможно в принципе. Концессионный девелопмент происходит от договоров с государством, но сегодня вполне может иметь место так называемая коммерческая концессия, которая строится на принципе окупаемости девелоперских затрат и получения прибыли от не принадлежащего ему объекта недвижимости. Рис.61.

Рис. 61. Модель реализации проектов с привлечением Концессионного Девелопера
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

По договору концессионного девелопмента одна сторона (Девелопер-Концессионер) обязуется за свой счет создать и/или реконструировать недвижимое имущество, право собственности на которое принадлежит или будет принадлежать другой стороне (Концеденту), осуществлять деятельность по эксплуатации объекта концессионного девелопмента, а концедент обязуется предоставить девелоперу права владения и пользования созданным объектом недвижимости для осуществления данной деятельности на срок, установленный этим соглашением. Рис.62 10 .

Рис. 62. Основные участники проектов с привлечением Концессионного Девелопера

Существует несколько устойчивых схем концессионного девелопмента, наиболее известны из которых BOT (Build – Operate – Transfer), т.е. «строй – эксплуатируй – передай» и BTO (Build – Transfer – Operate), т.е. «строй – передай – эксплуатируй» и им аналогичные. В соответствии со схемами ВОТ и ВТО Девелопер строит, вводит в эксплуатацию и эксплуатирует объект недвижимости в целях возвращения инвестиций и получения прибыли в течение некоторого, установленного договором, срока. Перечень наиболее применимых схем концессионного девелопмента представлен на рис.63. Но этим весь спектр договорных отношений далеко не ограничивается.

Рис. 63. Контрактные модели проектов с привлечением Концессионного Девелопера

На основе контрактных моделей концессионного девелопмента сегодня, практически с нуля, выстраивается система государственно-частного партнерства (далее ГЧП). Это самостоятельная контрактная схема может базироваться именно на предоставлении, со стороны государства, особенных прерогатив исполнителю с целью получения того или иного результата. Контрактные модели ГЧП, вотличие от классической концессии, могут развиваться в двух направлениях:

1. Контракты, в которых государство выступает исключительно как Заказчик услуг концессионного девелопера, т.е. в классической парадигме концессии, по окончании которой государство становится единственным владельцем построенного объекта недвижимости;
2. Государство выступает инициатором девелоперского проекта, например, инфраструктурного, социального, коммунального или промышленного девелопмента, целью которого является не получение, в будущем, права собственности на объект недвижимости, а создание новых рабочих мест и предпосылок для развития региона. В соответствие с такими ГЧП, концессионный девелопер (хотя это уже нельзя назвать чистой концессией) получает возврат своих инвестиций в виде гарантированного сбыта или льгот при реализации продукции до тех пор, пока не окупит вложения с согласованным уровнем доходности. После этого он начинает владеть созданным объектом девелопмента на обычных основаниях. В этом случае контрактные модели теряют основную компоненту в виде операции «Передай» (Transfer). Рис.64.

Рис. 64. Контрактные модели проектов ГЧП с привлечением Концессионного Девелопера

В случае реализации проектов ГЧП, основной задачей концессионного девелопера является поиск решений по наиболее близкой ему отрасли с целью вложения средств и получения доходов от владения активом или от операционной деятельности в чистом виде. Это представляет интерес для Девелопера до тех пор, пока Заказчик, в лице государства, предоставляет поддержку в виде льготного владения землей, гарантированной оплаты услуг и товаров, софинансирования и налоговых льгот. Разумеется, в долгосрочной перспективе, чаще всего, концессионный девелопер предполагает реализацию этого проекта новым собственникам с приемлемой долей добавленной стоимости. Не исключено, что конечным покупателем может выступить и государство на условиях концессионного договора, заключенного в рамках ГЧП.

Таким образом, с точки зрения государства можно выделить два альтернативных варианта реализации, например, инфраструктурных проектов ГЧП через услуги концессионных девелоперов: через передачу объекта в собственность государства и без таковой. Основным недостатком первого подхода, основанного на госзакупках и требующего соответствующих процедур отбора, которые пока не прописаны в законодательстве, является то, что государство полностью несёт на себе риск эксплуатации объекта после получения прав на него. Отсутствие передачи объекта от девелопера государству достаточно длительный срок позволяет устранить данный недостаток. Сравнительный анализ данных подходов позволяет сделать вывод о том, что подход, основанный на предоставлении девелоперу косвенных льгот от создания или реконструкции новых объектов недвижимости, является более гибким и в большинстве случаев более эффективным инструментом в сравнении с подходом к концессионному девелопменту, связанному с государственными закупками. Именно использование таких контрактовпозволит в более короткие сроки (с учётом ограниченности бюджетных ресурсов) осуществить комплексное обновление инфраструктуры государства. С этой точки зрения важно правильно оговорить тип концессионного возврата инвестиций и границы срока действия этих льгот. Рис.65.

Рис. 65. Экономические модели возврата инвестиций Концессионного Девелопера
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

С точки зрения российского законодательства подход, основанный на привлечении концессионных девелоперам в систему ГЧП, может опираться только на совокупность законодательных норм, в основе которых лежит федеральный закон №115-ФЗ от 21 июля 2005г. «О концессионных соглашениях». В соответствии с международной классификацией, разработанной ЮНСИТРАЛ («Руководство для законодательных органов по проектам в области инфраструктуры, финансируемых из частных источников»), такая форма обозначается как модель ВТО («Построй — Передай — Эксплуатируй») и означает, что частная компания строит объект инфраструктуры и передаёт его государству сразу после завершения стадии строительства. После приёма государством в соответствии с новым договором объект передаётся в управление или эксплуатацию этой же частной компании. Недостатками являются риски, связанные с отсутствием федерального закона о ГЧП, и вероятности переквалификации соглашения о ГЧП контролирующими органами в соответствии с требованиями нового федерального закона №44-ФЗ «О контрактной системе» или федерального закона №115-ФЗ «О Концессионных соглашениях» в части предоставление земли, выделения бюджетных средств, проведения конкурсов и прочие препятствия.

А также пониженный контроль со стороны государства над имуществом, который, тем не менее, может быть восстановлен за счет договорных механизмов, например, залог, схема договора купли-продажи и прочие варианты.

Здесь сразу надо оговориться, что необходимо отличать понятие «Концессия» в широком смысле, то есть в качестве особой формы государственно-частного партнерства от «концессии» в узком смысле, то есть от концессионного соглашения как правовой конструкции, регулируемой специальными законами. Например, ряд экспертов считает, что соглашение о разделе продукции является разновидностью концессионного соглашения. С точкой зрения правовой формы, соглашение о разделе продукции не является видом концессионного соглашения, особенно с учетом принятой его формы в настоящей редакции Закона. Концессионное соглашение и соглашение о разделе продукции имеют существенные разграничивающие их признаки, как по характеру отношений собственности, так и по объекту договора. Тем не менее, по ряду ключевых признаков, основными из которых являются выступление государства стороной сделки и инвестиционный характер отношений, соглашение о разделе продукции, так же как и концессионное соглашение, относится к понятию «Концессия» в широком смысле. Мы же понимаем, что концессия, прежде всего – инструмент привлечения частных инвестиций в развитие недвижимости и концессионный девелопмент – как наиболее востребованный в этой сфере контрактный формат. Здесь и далее мы понимаем, что Инвестиции – это специфичная предпринимательская деятельность, представляющая собой вложение собственных или привлеченных временно свободных денежных средств в рисковые активы с целью увеличения их стоимости и/или получения прибыли в обозримом будущем. Примерная схема организации проекта с привлечением концессионного девелопера представлена на рис.66.

Рис. 66. Схема реализации проектов с привлечением Концессионного Девелопера

В заключение хотелось бы несколько слов сказать о такой контрактной модели концессионного девелопмента, как лизинговый концессионный девелопмент. Суть работы в этой модели заключается в том, что концедент. Как лицо, заинтересованное в получении объекта недвижимости в отсутствие средств на его финансирование и разработку, заключает контракт с девелопером, как с лизингодателем. Девелопер создает объект недвижимости, передает его по договору лизинга будущему владельцу. В данном случае, девелопер получает возврат инвестиций и прибыль в составе лизинговых платежей, которые могут тянуться много лет, что частично соответствует бизнес-модели именно концессионного девелопмента, особенно в варианте аренды с последующим выкупом. А владелец имущества получает возможность выстраивать бизнес-процессы внутри нового объекта управления, таким образом, как сочтет правильным, и не несет рисков последствий от агрессивной временной эксплуатации концессионным девелопером в целях наискорейшего возврата своих инвестиций.

3. Реализация проектов в бизнесе Спекулятивного Девелопера.

Классическое представление о девелопменте чаще всего начинается со спекулятивного варианта. Девелопмент, как известно, это качественное преобразование недвижимого имущества, обеспечивающее возрастание ее стоимости, как естественная реакция рынка недвижимого имущества на возникающие в обществе потребности, удовлетворение которых невозможно без подобного преобразования. Это преобразование может протекать в различных формах, но направленность его всегда будет задаваться изменяющимися общественными потребностями: рынок жилья будет приспосабливаться к новой социально-экономической ситуации, искать наилучшие с ее точки зрения варианты использования недвижимого имущества.

С одной стороны – это самое простое изложения бизнес-модели девелопмента, как предпринимательской деятельности: нашел участок, построил недвижимость, продал, заработал прибыль. С другой – настолько сложный, поскольку при выходе за рамки жилой или коммерческой недвижимости, он теряет свою оригинальную бизнес-идею. При этом не может быть классификации видов девелопмента по модели реализации, которая бы отвергала какие-то иные объекты девелопмента.

Рис. 67. Модель реализации проектов с привлечением Спекулятивного Девелопера
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Для нас, когда нам необходимо рассматривать спекулятивный девелопмент с точки зрения контрактной модели, ситуация не упрощается, а раздваивается. С одной стороны, Спекулятивный Девелопер выступает как единоличный организатор проекта и в этом отношении он весьма близок к Заказчику, строящему объект недвижимости хозяйственным способом (рис.36). Главное отличие этих участников рынка – цель использования объекта недвижимости. Спекулятивный Девелопер создает объект коммерческой недвижимости для получения прибыли на его обращении, а не на его длительной эксплуатации и возмещение затрат через амортизацию в третьем бизнесе. Спекулятивный Девелопер выполняет все те же задачи, что и предыдущие виды девелоперов, но, кроме того, он сам выступает и Инвестором, и Заказчиком, привлекает финансирование и получает право пользования землей и новым объектом недвижимости в полном объеме.

Вторая ипостась этой контрактной модели более сложна. Девелопер выступает как единоличный Исполнитель инвестиционно-строительного проекта, Заказчиком в котором выступает будущий клиент или покупатель объекта недвижимости. По сути девелопер выполняет все те же функции, что и в варианте Фи-Девелопмента в схеме концессионного девелопмента, но кроме этого, еще и занимается построением финансовой схемы проекта. При этом он вкладывает в проект собственные средства, которые и являются основанием будущей финансовой схемы. Но главное, он формирует сам потребность в собственной услуге для будущих Заказчиков и обязан мыслить от их имени, т.е. стать временно псевдо или теневым заказчиком. И относиться к себе девелопер должен так же, как к профессиональному исполнителю, поскольку в этом случае Девелопер создает объект недвижимости, выступая единым организатором проекта, и несет все риски его качества и востребованности. Основной целью спекулятивного Девелопера является создание востребованного рынком объекта недвижимости и получение прибыли от его аренды или реализации новым собственникам. Именно поэтому на рис.67. спекулятивный Девелопер перенесен на сторону Исполнителя.

Финансовая схема крупных девелоперских проектов обычно представляет собой сложную комбинацию собственных средств девелопера, привлеченных инвестиций, банковских кредитов и предарендных платежей от будущих арендаторов. Попытка сконцентрироваться на одном источнике финансирования практически всегда обречена на провал. При смешанном финансировании девелопер имеет долю в будущем доходном здании. При вложении на раннем этапе 10-30% от стоимости проекта, девелопер рассчитывает в будущем на прибыль, в размере начиная от 50% себестоимости построенной недвижимости. Разумеется, высокая прибыльность операций спекулятивного девелопера объясняется высокими рисками проекта, которые несет на себе девелопер. В связи с этим, большинство специалистов считают, что девелопмент такого рода является наиболее сложной операцией на рынке недвижимости, так как в одном проекте совмещены и риэлтерские, и строительные, и архитектурные, и крайне сложные финансовые операции. Некоторые эксперты даже считают спекулятивный девелопмент настоящим искусством, основывающимся на исключительных личных качествах, опыте и удачливости девелопера.

Как мы уже заметили, двойственность термина девелопмент, отраженная на рис.55, в спекулятивном девелопменте достигает своего апогея. Для представления этого различия необходимо обратиться к квалификации девелопмента, представленной на рис. 56:

Рис. 68. Разница в подходах к проектам Спекулятивного Девелопера
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Как видно из. Рис.68, контрактная стратегия спекулятивного девелопера может быть совершенно разной по отношению к разным объектам. Именно стратегия, в которой сам девелопер является Заказчиком и только с привлечением маркетингового аналитического инструментария прогнозирует возможные потребности рынка и спрос на свою недвижимость, сделала доминирующей парадигмой спекулятивного девелопмента приоритетность функций Заказчика.

Но никто не говорит о том, что спекулятивный девелопер может и обязан продавать только жилую и коммерческую недвижимость. Никто ему не запрещает продавать любую иную недвижимость, в том числе промышленные объекты, инфраструктурную недвижимость и тому подобные. Но, как говорится, разница присутствует существенная:

1. Продажа объектов пассивному рынку низкобюджетных потребителей жилья, среднебюджетных покупателей и арендаторов офисов и продажа эксклюзивных объектов редким покупателям промышленного и инфраструктурного девелопмента – совершенно разные бизнес-стратегии;
2. Для реализации проектов спекулятивного девелопмента недостаточно знать и понимать рынок сбыта построенной ВНЕ ВНИМАНИЯ будущего собственника недвижимости, важно понимать реальные потребности потенциального покупателя, его видение желаемого объекта и, по большому счету, учитывать персональные предпочтения даже корпоративных потребителей;
3. Для строительства объектов спекулятивного девелопмента в области эксклюзивных покупателей, не подходят стандартные схемы финансирования, не только в силу больших объемов финансовых потребностей, но и высоких рисков неиспользования построенных объектов и их невостребованности на рынках. Здесь применяются совершенно иные и более рисковые схемы финансирования.

Таким образом, очевидно, что парадигма Заказчика в проектах спекулятивного девелопмента жилой и частично коммерческой недвижимости не работает в отношении сложных, фондоемких проектов иных направлений девелопмента. И переход к парадигме Исполнителя со стороны спекулятивного девелопера здесь становится очевидной и единственной возможной перспективой. Реализация проектов в стратегии Исполнителя подразумевает, что мнение будущего потенциального покупателя является главенствующим в том или ином решении. Для реализации таких проектов возможны только контрактные модели, учитывающие мнение Покупателя. Рис.69.

Рис. 69. Классификация проектов спекулятивного девелопера в парадигме Исполнителя
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Неудивительно, что для выбора оптимальной контрактной модели реализации инвестиционно-строительных проектов спекулятивного девелопмента для конкретного типа Заказчика или потенциального Клиента, нужно понимать не только стратегию участия самого спекулятивного девелопмента в контрактной модели, но и степень влияния будущего покупателя на конечный облик объекта девелопмента. В данной ситуации никакие пределы кастомизации – т.е. работа под удовлетворение пожеланий покупателя, не будут излишними. Но этим анализ влияния покупателя не заканчивается, поскольку и в стратегии промышленного, инфраструктурного и иного нежилого девелопмента могут быть проекты с отложенным неконкретным потребителем, т.е. в парадигме спекулятивного девелопера как Заказчика. Рис.70.

Рис. 70. Классификация проектов нежилого спекулятивного девелопера в парадигме Заказчика
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

В общем случае можно сформулировать три основные концепции спекулятивного девелопмента, связанного с предложением объектов недвижимости неограниченному кругу юридических лиц – предприятий и землевладельцев, которые заинтересованы в приобретении готовых имущественных прав на функционирующие средства производства:

1. Спекулятивный девелопмент как Интеграционная концепция. Парадигма этой концепции восходит к объективной необходимости объединения в пределах определённой территории близких по своему целевому назначению и связанных производственными цепочками предприятий. Развитием классификации спекулятивного девелопмента в интегральной концепции позволяет выделить вполне однозначные базисы формирования пулов однородных клиентов, которые, в зависимости от активности самого девелопера, будут готовы купить предлагаемый им товар: участки в бизнес-парках или промышленных зонах, готовые для реализации их собственных планов, например:
   • Кластерная интеграция;
   • Отраслевая интеграция, в т.ч. под агропромышленный комплекс;
   • Предпринимательская интеграция, в т.ч. инфраструктурная интеграция.
2. Спекулятивный девелопмент как инжиниринговая концепция. Суть этой концепции в том, что девелопер предлагает рынку новые инженерные решения с использованием существующих активов, возможностей и ресурсов. Но здесь не работает модель фи-девелопмента, поскольку потенциальные покупатели или не имеют средств, или не верят в эффективность, поэтому сначала девелопер строит объект сам, запускает его и продает новым владельцам как эффективный товар.
3. Спекулятивный девелопмент как инвестиционная концепция. В данном случае, практически, самом простом варианте, спекулятивный девелопер создает объекты для будущей перепродажи заинтересованным покупателям, которые в силу различных причин не способны сами определять инвестиционную привлекательность таких объектов прямых инвестиций. Для такого девелопера важна не только мощная коммерческая служба в структуре, но и инжиниринговый персонал сверхвысокой компетенции, способный видеть новое в неочевидном и вкладывать средства в инновационные технологии. По идее, примером такого девелопера должно было быть Роснано, но насколько интересные они находили инвестиционные решения – будет видно.

На сегодняшний день интеграционная концепция спекулятивного девелопмента остается одной из самых понятных и доступных реализации коммерческими структурами. При этом, практическая их реализация без поддержки государства или региональных властных структур практически невозможна, поскольку заточена на привлечение земельных фондов в рамках специальных льготных программ развития. Например, интеграционная концепция в области промышленного девелопмента подразумевает строительство промышленных зон для нескольких предприятий, включающее девелопмент промышленных зданий, а также проектирование участков, составление проектов планировки и межевание участков, а также прокладку инженерных сетей и внутренних дорог. Должны быть приняты во внимание доступ к участку, парковка, проект здания и ландшафт. Начинающие девелоперы могут начать свою деятельность с работы над зданием, предназначенным для сдачи в аренду, или с участком, рассчитанным на одного или нескольких промышленных пользователей. Если не удалось найти арендатора или покупателя, для которых будет вестись строительство на заказ, девелопер может начать строительство здания на свой страх и риск, с тем чтобы сдать его в аренду или продать в будущем.

Девелопмент бизнес-парков обеспечивает девелоперам достаточную гибкость, так что они могут сами решать, продавать ли им неподготовленные участки земли или готовые здания. Обычно девелопмент бизнес-парков проходит поэтапно, что позволяет минимизировать риски, связанные с изменением рыночных условий. Сегодняшние бизнес-парки являются результатом эволюционного процесса, у истоков которого находились промышленные зоны. В 1950-е годы появились первые бизнес-парки, в которых земля использовалась преимущественно под офисные здания, а не под объекты промышленного назначения. В следующем десятилетии были созданы специализированные научно-исследовательские парки, с выгодой использовавшие связи между университетами и частными компаниями. В таких парках встречаются помещения разного типа — от офисов и исследовательских лабораторий до помещений для производства товаров широкого потребления.

Использование земли для объектов легкой промышленности, например, производственных, складских и товарораспределительных зданий, по-прежнему является неотъемлемой особенностью современных бизнес-парков, однако в них возрастает доля офисных помещений и помещений новых типов – например, информационно-справочных центров. К этому же случаю относится классификация проектов спекулятивного девелопмента по взаимодействию промышленных производств или технологических установок с инфраструктурой промышленного парка, рис.71:

Рис. 71. Матрица использования концепций спекулятивного девелопмента

1. Универсальные производства — универсальная инфраструктура;
2. Уникальные производства — универсальная инфраструктура;
3. Уникальные производства — уникальная инфраструктура;
4. Уникальное или универсальное производство – без отдельной инфраструктуры.

Как видно из этих примеров, спекулятивный девелопмент не должен замыкаться в рамках жилой и отдельного вида коммерческой недвижимости, офисной или торговой. Есть многие варианты использования спекулятивного девелопмента в других направлениях, но для их полного раскрытия необходимы соответствующие мотивирующие изменения в условиях хозяйствования.

В заключение описания непростой деятельности спекулятивных девелоперов хочется сделать несколько заметок из жизни, т.е. из фактической реализации подобных проектов. Условно, эти наблюдения можно разбить на две категории:

1. Не ищите связи между названием компаний и их ролью в ИСП! К сожалению, в нашей инвестиционно-строительной деятельности подчас трудно определить место того или иного Исполнителя или Заказчика, только в силу того, что они сами себя номинируют в совершенно ином представлении. Хуже того, в реализации девелоперских проектов, вы можете никогда не встретить даже подобных слов в описаниях Исполнителей и Заказчиков, о которых мы сейчас говорим. Всё это говорит о необходимости системного подхода к реализации любого проекта, к тому, что начинать проект надо с описания ролей и функций в ИСП, и только после формирования контрактной модели, можно начинать подставлять конкретных исполнителей под свои функционалы, не глядя на их историческую ретроспективу, устав и желание объять необъятное.
2. В России сформировалось весьма многозначное отношение к понятию Девелопер, как к конкретному юридическому лицу. Сюда входят и Девелоперы-Застройщики, и Девелоперы-Заказчики, и Девелоперы-Инвесторы, и даже Девелоперы-операторы эксплуатирующих и управляющих компаний. Рис. 72.

Рис. 72. Отличие Управляющих Компаний Девелопмента от Девелоперов — Проектных Застройщиков

Если сюда еще прибавить проблему из первого пункта, когда подрядные компании вплетают слово «девелопмент» в названия и виды деятельности своих многочисленных подразделений, то картина вырисовывается почти апокалипсическая. Всё это ведет к тому, что в реальном проекте подчас непросто разобрать не только сторонним наблюдателям, но даже самим инициаторам проекта. Но и это можно было бы пережить, если бы такое положение так удручающе не отражалось на реализации и проекта и не ударяло, соответственно, по интересам покупателей, клиентов и будущих владельцев недвижимости. Именно отсутствие простого иерархического восприятия инвестиционно-строительного процесса, четкое понимание ролей каждой компании в этом процессе, распределение задач как внутри единой девелоперской структуры, так и с привлечением внешних аутсорсинговых компаний – всё это залог эффективно реализации проекта, без хаоса и бардака.

Контракты на комплексный инжиниринг инвечимционно-строителного проекта

Почему возникла такая концепция? Как уже было казано выше, инжиниринг – это не только проектирование, это деятельность, привязанная ко всем этапам инвестиционно-строительного процесса. Таким образом, предложенные ранее три вида девелопмента, которые как раз и объединяют большинство этапов, могут быть рассмотрены именно с точки зрения предоставления услуг в области комплексного инжиниринга. Если говорить другими словами, основной вес в девелоперской компетенции будет составлять именно инжиниринговая компонента, и именно она будет создавать основную добавленную стоимость. По факту именно так это сегодня и происходит у крупных инжиниринговых компаний, для которых комплексный инжиниринг является основой базы компетентных знаний.

Рис. 73. Модель реализации проектов через контракты на комплексный инжиниринг
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Сегодня контракты комплексного инжиниринга становятся общепринятыми, хотя об этом никто не говорит. Причина в том, что большинство контрактов с привлечением крупных западных инжиниринговых компаний идет по привычной им схеме: ЕРС или ЕРСМ-контракты и их аналоги. Как уже говорилось выше, именно так они привыкли работать со странами третьего мира и менять свою тактику не будут никогда. Единственное, на что они не хотят обращать никакого внимания – это инжиниринговый потенциал большинства наших заказчиков. В силу этого, номинально обозначенные ЕРС и ЕРСМ-контракты становятся просто договорами на комплексный сквозной инжиниринг со стороны западной компании, а все управление проектом, включая и решения по многим технологическим вопросам и поставкам оборудования – берут на себя Заказчики. По сути, такие контракты должны стать нормальными при привлечении западных или, вообще, иностранных инжиниринговых компаний, хотя есть факторы, при которых они будут бороться за больший объем маржинальной прибыли.

Главная причина привлечения западных инжиниринговых и подрядных компаний – отработанные до мелочей технологии. Западному лицензиару комфортнее работать, когда процесс внедрения его патента или запатентованного «know-how» сопровождает западная же инжиниринговая компания, что гарантирует ему не только высокий финансовый результат от использования патента, но и сохранения инжиниринговых компетенций внутри одной страны, ведь к любому внедрению всегда присовокупляется опыт нового использования знаний.

Рекомендации по формированию контрактной модели проекта

Прежде чем сформулировать технологичные, пригодные для аналитической работы проектных менеджеров, рекомендации по формированию контрактной модели инвестиционно-строительного проекта, попробуем быстро пробежаться по основным, влияющим на их формат, факторам:

1. Любой инвестиционно-строительный проект надо научиться рассматривать с позиции Инвестиционно-строительного Процесса (Рис.1). Если привести грубую аналогию, то бесполезно учить маршрут проезда из одной точки Москвы в другую, не взглянув на карту Москвы вообще. ИСП – это и есть глобальная карта, которая позволяет увидеть место каждого участника в общем процессе;
2. Инжиниринг и формулы инжиниринга (Рис.14.). Как уже было отмечено, инжиниринг является неотъемлемой часть каждого этапа ИСП, и та сторона, Заказчик или Исполнитель, которая владеет инжиниринговыми компетенциями этапа – становится активным драйвером этого этапа. Инжиниринговая компетенция может находиться как внутри Заказчика (инсорсинговый инжиниринг), включая его корпоративный структуры, так и вне структуры Заказчика (аутсорсинговый инжиниринг). За внешний инжиниринг Заказчик платит не только добавленную стоимость владельца соответствующей компетенции, но и оплачивает работу любого эксперта по согласованию результат работы внешнего инжиниринга;
3. Классификация Заказчиков (Рис.19). Классификация Заказчиков является первым фильтром для понимания состава Сводной контрактной модели, т.е. понимания ключевых правил и коммуникаций в данном проекте. Разумеется, в каждом проекте есть свои тонкости и особые отношения между всеми участниками, учитывающими не только коллективные компетенции сторон, но и творческие способности отдельных руководителей и менеджеров проекта. Даже один человек в той или иной команде может перетащить на себя инжиниринговую функцию конкретного этапа ИСП, хотя по типу Заказчика – это была совершенно не его задача. На основании базовой конструкции контрактной модели в соответствие с типом Заказчика, строится конкретная модель с выбором формулы инжиниринга для каждого этапа в конкретном проекте. Рис.74;

Рис. 74. Формулы учета инжиниринга в контрактной модели каждого этапа

1. Концепция «Open Book» или вопрос раннего старта проекта. Если работы по проекту начаты до полного понимания, как его проектных решений, так и бюджета издержек, то говорить об ожидаемом финансовом результате проекта можно только с понятными оговорками. Понимание такой ситуации ведет к формированию трёхэтапной контрактной модели:
   • Контракты, которые закончатся ДО «Закрытия книги»;
   • Конверсионные или Трансфертные контракты, которые начаты до, а закончатся после «закрытия книги»;
   • Обычные контракты, заключаемые в классических условиях «Закрытой книги».
2. Классификация Заказчиков как Девелоперов. Этот дополнительный раздел появляется сразу после того, как мы понимаем, что занимаемся исключительно девелоперским проектом, а не краткосрочным ремонтом или облагораживанием территории объекта недвижимости. Любой проект, изменяющий существующие объекты недвижимости в целях увеличения их стоимости и ценности для потребителей – это Девелоперский проект, и его надо классифицировать как девелоперский проект с тем, чтобы четко осознавать, какие последствия ожидают Заказчика, как девелопера. Кроме того, понимание того, что проект является девелоперским, заставляет обратить внимание на учет в контрактной модели классификации девелопмента, приведенной выше (Рис.56). Примерный, не стоит эти выводы принимать за абсолют, учет интересов заказчика как девелопера представлен на рис.75.

Рис. 75. Учет предпочтений Заказчика как Девелопера проекта

После повторения ключевых факторов влияния на контрактную модель инвестиционно-строительного проекта, можно попытаться выстроить логическую последовательность операций по подготовке контрактной модели и оптимизации модели под задачи конкретного проекта. Заранее оговоримся, что мы избегаем всяких примеров в этом пособии по одной простой причине6 видение проекта со стороны научного эксперта или консультанта в области управления проектами часто кардинально расходится с видением ситуации не только руководителей исполнителей проекта, но даже и самого Заказчика или Инвестора. И причиной этому остается – отсутствие единой образовательной конструкции в управлении контрактами инвестиционно-строительных проектов.

Сама процедура формирования контрактной модели может быть представлена в следующем порядке:

1. Определение Типа Заказчика и приоритетной для него (предварительной) контрактной модели, которые мы обсуждали ранее;
2. Определение для выбранного типа Заказчика доминирующей ценовой модели и модели выбора исполнителей. Рис.76. Можно сразу отметить, что представленные варианты ценообразования и выбора исполнителей практически идентичны четырем типам Заказчиков по своему содержательному описанию и понятийному наполнению. Разумеется, здесь не надо искать полного соответствия, ведь в каждой модели присутствует релевантный диапазон колебаний на дополнительные условия. На основе этой матрицы мы составляем результирующую схему преобладающих моделей ценообразования и выбора исполнителей на первом этапе. Предполагая, что каждый этап инвестиционно-строительного процесса является, по сути, вероятным контрактом, можно провести дальнейший анализ соответствия этих оптимальных установок на фактические особенности контрактования конкретных этапов. Таким образом, анализируя степень отклонения реальных условий исполнения контрактных обязательств по каждому этапу от выбранной оптимальной конфигурации, можно вывести оптимальный состав рисков и их отклонение от стандартной схемы для конкретного типа Заказчика;

Рис. 76. Методика формирования приоритетной ценовой модели и способа выбора Исполнителей

Но сначала сведём в одну таблицу сводные параметры контрактных моделей для каждого типа Заказчика, как основу для перехода к детальному обсуждению каждого этапа ИСП, Рис.77:

Рис. 77. Сводные параметры доминирующих контрактных моделей по типам Заказчиков

1. После определения доминирующей контрактной модели можно переходить к формированию оптимальной контрактной модели КАЖДОГО ЭТАПА проекта. Для этого реальное положение с исполнителем каждого этапа сравнивается с доминирующей моделью, и вырабатываются направления изменения доминирующей модели на данном этапе ИСП. Всё это можно делать по анкетным или опросным листам по аналогии с Рис.78. В случае сложных этапов, содержащих несколько видов работ и подэтапов, анкета может быть изменена по усмотрению аналитика.

Рис. 78. Анкета корректировки контрактной модели по отдельным этапам, Пример

1. После заполнения анкет по всем этапам ИСП, и, если необходимо, по отдельным подэтапам и видам работ, необходимо провести анализ возможности агрегирования контрактов в пулы для одного Исполнителя. Это делается как на основании концепции Open Book, так и на основании сравнения и наличия инжиниринговых компетенций у одного исполнителя в рамках его функциональных компетенций. Анализ выбора оптимального контракта можно проводить и по различным аналитическим таблицам, например, как на рис. 79.

Рис. 79. Анализ совместимости типов Заказчиков и контрактов на выполнение работ

1. После завершения этапа выработки текущей контрактной модели, бывает полезно вернуться к анализу заказчика как девелопера. Дело в том, что при заключении контрактов надо не только правильно ставить условия выполнения обязательств Исполнителям, но и четко понимать парадигму или философию присутствия Заказчика в этом конкретном проекте. В частности, тип Заказчика, формирующий одну модель контрактования, может опровергнуть его модель как Девелопера. Рис. 80. При этом надо не забывать, что и девелопмент может быть услугой для третьего лица. Рис.81.

Рис. 80. Анализ совместимости типов Заказчиков и типов Девелоперов
Кликните по изображению, чтобы увеличить его.

Рис. 81. Анализ совместимости типов Заказчиков и контрактов на услуги

1. Наконец, после сведения всех уточнений в единую аналитическую таблицу, можно зафиксировать некую промежуточную, целевую или желательную контрактную модель, к которой и будет стремиться команда проекта.

По аналогии с предложенной анкетой вырабатывается модель для Заказчиков всех остальныхтипов, при этом для разных проектов, могут быть сформированы разные модели.

Разумеется, фактическая реализация контрактной модели может быть совершенно иной и корректироваться по ходу выполнения этапов инвестиционно-строительного процесса в зависимости от состояния исполнителей, от качества рынка и наличия на нём соответствующих ресурсов. С учётом длительности исполнения некоторых проектов, модель может реагировать на изменения в законодательстве, рыночные и политические факторы, а также просто по желанию Заказчика в связи с приходом новых лидеров.

Заключение

Безусловно, данное пособие является первой попыткой аккумулировать все накопленные знания, навыки и отработанные технологии в области построения оптимальных контрактных схем. Большой ошибкой можно считать попытки привязать стороны уже реализуемых проектов к какой-то модели и запустить процесс анализа на стадии завершения проекта. Анализ всегда надо вести с самого начала проекта и для своевременной корректировки, четко понимать, кто и какую роль уже играет в проекте.

В заключение, хотелось бы добавить, что книга будет постоянно обновляться, как по мере поступления новой информации, так и по дополнениям, предложенными другими специалистами в области управления проектами. Также будут полезны любые критические замечания, если они касаются духа и целеполагания книги.

Автор премного благодарен многим руководителям предприятий строительной отрасли, с которыми ему пришлось пройти по жизни и благодаря которым появились эти знания. А также выражает отдельную благодарность первым руководителям ОАО «Стройтрансгаз» за школу управления грандиозными проектами, которую я смог положить на бумагу в виде полезного продукта. В этом заслуга многих специалистов в области нефтегазового, промышленного строительства и монтажа, а также в области высокотехнологичного инжиниринга, благодаря которым автор получил все эти знания: А. Беккер, В. Лоренц, А. и Е. Лаврентьевы, А. Капник, А. Горелов, Ю. Корсун, А. Рязанов и многие другие.Особая признательность моей супруге Елене за долготерпение и выдержку.

1 Александр Махмутов, Игорь Каплин. Проектная документация и Basic Design для морских стационарных платформ. Журнал Oil & Gas Journal Russia стр. 78-82

2 ВТС – Виртуальная Трубопроводная сеть.

3 Партнерская модель компенсаций и вознаграждений от компании Campbell Dynamics.

4 ОАО «Стройтрансгаз», офис по адресу: г. Москва, ул. Новочеремушкинская, 65. В настоящее время принадлежит полностью ОАО «Газпром».

5 Термин «ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ПОДРЯДЧИК» (Главный подрядчик, Leading Contractor и другие) в общем случае предполагает первого прямого контрагента Заказчика, который имеет право и возможность привлечения третьих лиц для выполнения своих обязательств.

6 Не путать с контрактом EPCS (Engineering, Procurement, Construction Supervision), по сути, являющимся контрактом на услуги технадзора и контроля качества строительства.

7 Под «СОБСТВЕННЫМИ СИЛАМИ» подразумевается не только выполнение работ одним юридическим лицом, но и строительным холдингом, отношения по перераспределению консолидированной прибыли в котором определяются внутренними документами.

8 Определение «Технического Заказчика» в соответствие с п.22 ст.1, определение «Застройщика» в соответствие с п.16 ст.1 Градостроительного кодекса РФ.

9 Градостроительный Кодекс РФ п. 14 ст.1, п. 14.2 ст. 1

]]>
Процессы управления инвестициями и инвестиционными проектами

Мотивами инвестиционной деятельности выступают потребности развития и санации бизнеса. Однако инвестиции не являются естественной, самоорганизующейся формой деятельности компании. Данное обстоятельство вызывает потребность действий, именуемых как управление инвестициями. Одним из важнейших объектов управления служат инвестиционные проекты, которые, в свою очередь, занимают львиную долю всех проектных мероприятий организации. Процессы управления инвестициями и проектами, интегрированные общую систему управления, в современном бизнесе начинают занимать доминирующую позицию.

Сущность управления инвестициями на предприятии

В отличие от инвестиционных проектов (ИП), инвестиции в бизнесе воспринимаются как денежные средства и иное имущество, вкладываемые для получения доходов, прибыли и других полезных эффектов в объекты предпринимательской деятельности. Это широкое понятие, захватывающее в состав своей реализации такое инструментальное средство, как ИП. Инвестиционная деятельность компании – существенная часть ее хозяйственной деятельности, которая совместно с операционным циклом решает задачи реализации стратегии. Управление инвестициями является одним из компонентов управления бизнесом, тесно связанным с подсистемами стратегического, финансового и инновационного управления.

Под управлением инвестициями следует понимать деятельность, включающую процессы выбора направлений и объектов инвестирования, управления ИП, анализа и регулирования ИД. В данные управленческие действия включаются также обеспечивающие процессы методического, регламентационного совершенствования, автоматизации и управленческого учета. Целями управления инвестициями являются максимизация стоимости бизнеса как капитала и достижение стратегических целей в установленные сроки.

Управление инвестиционным проектом – деятельность, предполагающая планирование, организацию, мотивацию, контроль и регулирование хода ИП, направленная на получение результата инвестиционной задачи в условиях ограничений по сроку, бюджету, уровням рисков и качества. Реализация процессов управления инвестициями имеет циклическую природу, реализуемую регулярно и поэтапно. Основные этапы менеджмента в инвестиционной сфере на корпоративном уровне представлены на схеме далее.

Из представленной схемы мы видим, что акцент в инвестиционном менеджменте выражен в большей степени на финансовой составляющей выбора, оценки, контроля и анализа ИД. Общие управленческие акценты сфокусированы на этапах управления ИП и рисками. Управление инвестициями как явление с позиции его задач и функций более подробно раскрыто в статье, посвященной сущности системы инвестиционного менеджмента. В завершение настоящего раздела приводятся основные принципы, применяемые для настройки управленческих кондиций для целей повышения их эффективности.

1. Принцип соответствия стратегическим целям развития.
2. Принцип интегрированности с общей системой управления компанией.
3. Принцип избирательности при выборе вариантов принятия управленческих решений.
4. Принцип гибкости в принятии корректирующих решений с учетом изменяющихся внешних и внутренних условий.
5. Принцип универсальности используемых инвестиционных и аналитических инструментов.
6. Принцип стандартизации оформления.
7. Принцип персонализации ответственности за каждое инвестиционное решение и его исполнение.

Основные понятия управления инвестиционными проектами

Управленческая точка зрения на инвестиционный проект предполагает его рассмотрение не только в качестве объекта регламентированного воздействия. Проект как комплекс мероприятий и работ, выполняемых в условиях ограничений, имеет также инвестиционную составляющую. В первую очередь, ИП принимается под управление как инвестиционное событие, с вложенным в него набором финансовых, материальных, интеллектуальных и трудовых ресурсов. Данные ресурсы планируются и управляются в моменты их преобразования в новую вещественную или нематериальную форму, а также в момент прекращения ИП его исполнением.

Планирование проекта предусматривает определенный финансовый результат и достижение целей, включая материально-вещественные результаты. Если проект значимый, планирование основано на таких понятиях, как миссия, стратегия и результат ИП. Миссия проекта выражает его генеральную цель, корневую причину его реализации, лежит в основе формулирования основной задачи ИП с позиции его будущих продуктов (услуг, продукции, средств производства, рынков и технологий). Стратегия ИП – основной контекст направлений действий, определяющих успех проекта в соответствии с его миссией. Как любая управленческая стратегия, она состоит из:

• стратегического анализа;
• разработки стратегии;
• ее реализации.

Результатом проекта является его продукт и вторичные полезные эффекты. Системная совокупность управленческой деятельности подразумевает взаимодействие ряда элементов, которые также подлежат определению для дальнейшего их применения.

1. Проектная структуризация.
2. Функции управления ИП.
3. Подсистемы управления ИП.
4. Жизненный цикл ИП.
5. Методы управления ИП.

Управление инвестиционными проектами базируется на принятой организационной структуре с позиции реализации проектной доктрины управления. Вместе с тем, организационный контекст – это только часть комплекса мер по структуризации ИП. Под ней мы понимаем декомпозицию проектной модели на структурные подсистемы, позволяющие эффективнее управлять проектом в целом. Структурированная модель как бы переводится с уровня проектирования на реализационный уровень (смотрите схему, представленную выше). Процедура структуризации относится к разделам функции планирования. Среди ее результатов ведущие места занимают матрица ответственности и иерархическая структура работ. К функциям управления ИП мы относим действия по:

• анализу;
• планированию и составлению проектного бюджета;
• организации исполнения и принятию решений;
• контролю и мониторингу;
• оценке и отчетности;
• экспертизе, проверке и приемке;
• учету и администрированию.

Параметры управления и жизненный цикл ИП

Инвестиционный проект имеет значительное число показателей, которые подвергаются планированию, контролю и регулированию в процессе управления. Рассмотрим список параметров, которые отслеживаются управляющей системой.

1. Виды и объемы запланированных работ.
2. Трудоемкость и продолжительность этапов ИП (сроки и продолжительность фаз, этапов и операций, резервы времени, уровень связей между работами).
3. Бюджет ИП (оттоки, притоки денежных средств, сопутствующие издержки).
4. Потребные для реализации ИП ресурсы (трудовые, финансовые, материальные, производственно-мощностные и т.д.).
5. Качество решений, техники и технологии, промежуточных и выходных продуктов.

Период с момента зарождения замысла до оцененного достижения запланированных результатов называется жизненным циклом проекта (ЖЦП). Наиболее подробную поэтапную последовательность ЖЦП предлагает методика Всемирного банка. Ее схема приведена выше. Каждая стадия обладает не только событийной, но и управленческой спецификой, поэтому управление инвестиционными проектами строится с учетом особенностей цикла.

Для каждого из участников ИП и начало, и окончание проекта наступают в разные моменты времени. В момент инициации инвестор может еще и не знать об открывающихся возможностях, а менеджер проекта за начало ИП принимает либо первичный разговор с куратором, либо момент подписания устава проекта. В ходе реализации основных фаз ЖЦП возникают определенные проблемы, которые часто носят типовой характер. Состав типовых проблем по стадиям предлагается вашему вниманию далее в визуальной форме.

Среди типовых проблем не указаны трудности решения, связанного с завершением проекта исполнением и проблемы досрочного прекращения ИП. Самый поздний срок завершения может быть выбран в момент, когда производственная деятельность, связанная с выполненными инвестиционными вложениями, завершена. Все полученные результаты от ИП проанализированы, выполнена работа над ошибками, отчет по проекту принят, а дела переданы в архив. Производство продукции завершено, оборудование демонтировано и списано.

Имеют место случаи, когда проект признается завершенным по факту начала эксплуатационной фазы и издания приказа о закрытии. И, к сожалению, возникают ситуации, в которых проект вынужденно оканчивается, хотя результат ИП не достигнут полностью или частично. Примерами таких завершений могут служить:

• внесение в проект радикальных изменений, не предусмотренных в первоначальной редакции плана, при которых проще открыть новый проект, а прежний закрыть;
• внештатный вывод инвестиционного объекта из эксплуатации;
• остановка финансирования проекта по различным причинам;
• перевод проектной группы, вспомогательного персонала, занятого на проекте, на другой объект или работу.

Процессы управления реализацией инвестиционных проектов

Помимо состава средств, включаемых в систему управления ИП, существенное значение для целей повышения его эффективности имеют подходы к выстраиванию процессов управления. Различают три подхода: предметный, динамический и функциональный. Управлять можно непосредственно объектом инвестирования и вырабатываемыми ими мощностями. Такой подход называется предметным , он обеспечивает сосредоточение на успехе ИП, локализованного до одного объекта.

Возьмем, к примеру, металлургическое прокатное производство. Техническое переоснащение и реконструкция прокатного стана – достаточно сложный инвестиционный проект закрытого типа. Вся сложность ИП состоит в том, что действует жесткое временное ограничение реализационной фазы – технологический цикл всего предприятия не позволяет надолго останавливать производство. Инфраструктура работ, материалы, комплектующие, оборудование на замену должны быть подготовлены заранее. Система управления конкретным проектом выстраивается с учетом длительности, организационной, технической и технологической сложности работ. Задействуются многие управленческие подсистемы: финансовая, логистическая, маркетинговая и т.д.

Динамический подход учитывает временной фактор при проектировании процессов и работ воплощения инвестиционного замысла. Проектные события выстраиваются в логически обусловленной взаимосвязи с раскладкой работ по времени начала, окончания и продолжительности. Данный подход требует особого отношения к использованию таких управленческих средств, как:

• структуризация организации и процедур ИП;
• система работы с информацией о прохождении проектных этапов (ее сбор, обработка и хранение);
• методы управления решениями, операциями и событиями ИП.

При функциональном подходе управление инвестициями строится на регламентных функциях управления, последовательно выполняемых в процессе реализации проекта. Традиционная методология цикла Деминга модифицируется в несколько измененный состав функций, перечисленных во втором разделе настоящей статьи. Мы остановим внимание лишь на функции планирования, как самой сложной и объемной в проектном менеджменте.

Особенностью функции планирования является то, что она реализуется циклически, присутствуя на основных стадиях жизненного цикла ИП. Технологии планирования отличаются в зависимости от вида проекта и от стадии его реализации. В первом случае отличия составляют объекты планирования, а во втором – их глубина. В связи с этим выделяют концептуальный, стратегический и детальные пооперационные планы реализации ИП. Среди инструментов планирования различают:

• план-график работ или календарный план ИП;
• сетевую структуру графика выполнения работ;
• линейные графики выполнения работ (графики Ганта).

Подсистемы управления инвестиционным проектом

Управление инвестиционными проектами, как мы уже с вами убедились, представляет собой сложноорганизованную систему последовательно применяемых средств управленческого воздействия и регулирования, специфический набор управленческих функций. Данная система имеет еще одну декомпозицию на подсистемы управления. Они локально отрабатывают процедуры частных управленческих задач, сложив результаты которых, мы получаем единый благоприятный результат. За счет локализации достигается более высокое управленческое качество. Данный подход нашел широкое применение в международных стандартах по проектному управлению (институт PMI). Составы задач и применяемые методические модели, соответствующие каждой из подсистем, представлены ниже в табличной форме. Их список состоит из блоков управления:

• содержанием и объемами работ;
• продолжительностью работ;
• стоимостью;
• качеством;
• ресурсами;
• человеческими ресурсами;
• изменениями;
• рисками;
• информацией и коммуникациями;
• координационным (интеграционным) управлением.

При управлении ИП выделяются четыре базовых элемента, являющихся основными объектами управления.

1. Работы.
2. Ресурсы.
3. Результаты.
4. Риски.

Каждая из названых подсистем в той или иной степени взаимодействует с данными объектами, вкладывая свою долю участия в общий результат. Действие подсистем связано с созданием и использованием определенных моделей управления, которые являются их реализационными и контролирующими средствами. И руководство компании, и менеджер проекта активно используют данные инструменты для принятия решений, непосредственной постановки оперативных задач, для мониторинга и контроля хода реализации ИП.

В настоящей статье мы наметили основные методологические контуры систем управления инвестициями и инвестиционными проектами. Система инвестиционного менеджмента в качестве элемента включает в себя управление ИП. В свою очередь, дочерняя система декомпозируются по направлениям предметности, динамичности, функциональности, системной локализации, используя методически и практически отработанные управляющие модели. Данный материал дает обзорную картину и позволит нам в дальнейшем развернуть каждый из его пунктов в отдельные статьи, переводящие общее понимание в предметные прикладные методы, имеющие практическую ценность.

]]>
Система управления проектами в строительстве

на базе Comindware Business Application Platform

Создано единое информационное рабочее пространство, позволяющее объединить целый ряд разнородных объектов и данных для цифровой трансформации строительной компании. Система обеспечивает управление инвестиционными и строительными проектами, а также управление взаимоотношениями с контрагентами и стратегическими партнёрами.

Бизнес-проблемы и цели

В связи с расширением сферы деятельности и изменением стратегии бизнеса строительная компания столкнулась с необходимостью повышения эффективности бизнеса в управлении строительными и инвестиционными проектами, а также минимизации рисков. Было принято решение о начале цифровой трансформации и внедрении гибкой цифровой платформы с возможностью работы с разнородными объектами и автоматизации бизнес-процессов управления строительными проектами и предпроектной деятельностью, управления взаимоотношениями с контрагентами и процессами формирования стратегических партнёрств.

Критерии при выборе решения

Список критериев при выборе основы для цифровой трансформации для строительной компании:

• Высокая технологическая гибкость и расширяемость
• Комбинация функций учёта, управления бизнес-процессами и проектами в строительстве
• Разумная стоимость и срок внедрения
• Низкие затраты на последующее сопровождение и адаптацию под требования динамичной бизнес-среды

Comindware Business Application Platform была выбрана благодаря преимуществу по обеспечению технологической гибкости для работы в неформализованной бизнес-среде с множеством связей и относительно низкой стоимости внедрения и дальнейшего сопровождения, а также возможности самостоятельной разработки и конфигурации процессов, благодаря использованию Low-code платформы.

Решение Comindware для строительной компании

Благодаря использованию Low-code платформы строительная компания в основном силами штатных сотрудников компании и в короткий срок разработала начальную версию решения на базе Comindware Business Application Platform и успешно развивает её с незначительной поддержкой со стороны Comindware. Функционал первой версии решения включает:

• CRM-решение для управления взаимоотношениями с потенциальными партнёрами на этапе формирования стратегических партнёрств, в том числе с участием органов государственной власти, а также с контрагентами в рамках проектов.
• Специфические отчеты для отражения результатов анализа спроса на социально-коммерческую и производственно-коммерческую недвижимость.
• Система управления знаниями в сфере стратегического развития собственного земельного банка.
• Гибкий, кастомизируемый интерфейс, одинаково удобный как в десктопном, так и в мобильном использовании.
• Программные интерфейсы (API) для интеграции с уже используемыми внутренними и внешними ИТ-системами.

Одним из преимуществ Low-code платформы для строительной компании является возможность внедрения быстрого учёта в ключевых бизнес-функциях предпроектной работы, а также последующего развития автоматизации по мере структурирования деятельности путём самостоятельной разработки и конфигурации процессов.

Хотите узнать больше или обсудить похожий проект?

• Пробная версия
• Свяжитесь с нами
• +7 (499) 113-3424

• Обеспечена непрерывность процесса проектной работы с ключевыми контрагентами и партнёрами.
• Существенно снижены риски потери знаний.
• Радикально увеличена скорость принятия стратегических решений.
• Увеличена эффективность совместной работы сотрудников строительной компании, занятых в девелопменте, продажах и управлении земельным фондом.
• Создан плацдарм для дальнейшего развития системы управления и цифровой трансформации компании.

Благодаря использованию Low-code платформы нам удалось с небольшой поддержкой вендора, но в основном собственными силами и в короткий срок разработать начальную версию системы управления взаимоотношениями со стратегическими партнёрами и оперативно перейти в фазу динамичного наполнения и развития системы. Приятно обратить внимание на тот факт, что такой технологичный продукт создан именно российской компанией.

Вязов Сергей
руководитель управления стратегическими проектами ГК «А101»

Решение для вашей компании может быть реализовано в облаке (SaaS) или на вашем сервере, а открытый API обеспечивает широкие возможности интеграции. Функционал бизнес-приложения доступен cо всех распространённых устройств — будь то десктоп, телефон или планшет под управлением iOS и Android.